Während Geld und Funktion früher die goldene «Fessel» zur Mitarbeiterbindung waren, lassen Mitsrbeitende heute viel weniger durch solche Dinge motivieren, schreibt Daniel Goleman in einem Artikel auf finews.first.


In dieser Rubrik nehmen Autorinnen und Autoren Stellung zu Wirtschafts- und Finanzthemen.


Eine Studie, die den beruflichen Werdegang von mehr als 1,2 Millionen Menschen zwischen 2019 und 2022 analysiert hat, ergab, dass innerhalb eines Monats nach ihrer ersten Beförderung 29 Prozent der Menschen ihr Unternehmen verlassen haben. Wären sie nicht befördert worden, hätten nur 18 Prozent gekündigt. Das bedeutet, dass eine Beförderung innerhalb von drei Jahren das Risiko, dass ein Mitarbeitender seinen Arbeitsplatz verlässt, um fast zwei Drittel erhöht.

Während Geld und Funktion früher die goldene «Fessel» zur Mitarbeiterbindung waren, lassen Mitarbeitende heute wesentlich weniger durch solche Dinge motivieren. Stattdessen steht die intrinsische Motivation an erster Stelle. Anstatt sich auf Belohnungen und Ergebnisse zu konzentrieren, werden die Führungskräfte aufgefordert, sich auf die Dinge zu konzentrieren, die die Mitarbeiter von Natur aus als befriedigend empfinden – die Dinge, die sie von innen heraus «erleuchten».

«Mitarbeiter sind vielleicht besser dran, wenn sie einen anderen Ansatz wählen»

Eines dieser Dinge ist das Lernen – nicht nur formell durch Lehrveranstaltungen und Ausbildung, sondern auch informell durch Erfahrungsmöglichkeiten und Mentoren. Wie die Kaderstellen-Vermittlerin Korn Ferry kürzlich festgestellt hat, sind Beförderungen und Gehaltserhöhungen nicht mehr so massgebend, wie sie es früher einmal waren.

Anstatt sich darauf zu konzentrieren, die Karriereleiter hinaufzuklettern, verfolgen viele Mitarbeitende heute einen anderen Ansatz. Sie suchen nach Aufgaben, die sie auf ihrer Ebene oder darunter übernehmen können, und die ihnen die Möglichkeit bieten, sich weiterzuentwickeln, ihre Fähigkeiten zu verbessern, Netzwerke zu knüpfen und mit Mentoren in Kontakt zu treten, die letztlich ihre Karriere viel mehr vorantreiben können. «Die alte Denkweise, alle ein bis zwei Jahre befördert zu werden, ist überholt», sagt Dan Kaplan, Senior Client Partner bei Korn Ferry.

Eine der Möglichkeiten für Mitarbeitende, diesen Ansatz in der Praxis umzusetzen, besteht darin, sich auf die Arbeit zu konzentrieren, die man liebt. Das bedeutet, dass Mitarbeitende über ihre Stärken, Interessen und Werte nachdenken und darüber, was sie antreibt. Dann können sie diese Informationen nutzen, um sich sinnvoller in das Unternehmen einzubringen.

«Die Trends bei der Generation Z sind ein Mikrokosmos für die Veränderungen auf dem Talentmarkt»

Dieser Ansatz stützt sich nicht nur auf jahrzehntelange Forschung zur intrinsischen Motivation ab, sondern ist auch kongruent mit den Trends, die bei Führungskräften der Generation Z, den jüngsten Mitarbeitenden, zu beobachten sind. Laut dem Sozialen Berufsnetzwerk LinkedIn ist die Generation Z die am schnellsten wachsende Nutzergruppe, die fast 22 Prozent der Online-Aktivitäten auf der Netzwerkseite ausmacht.

Die Generation Z nutzt ihr technisches Know-how und ihre Kreativität, um ihre Netzwerke aufzubauen, Kontakte zu Mentoren zu knüpfen und verschiedene Karrierewege auszuprobieren, während sie sich gleichzeitig einer Vielzahl von Unternehmenskulturen aussetzt. Gleichzeitig verficht sie zielgerichtete Arbeit – prüft Jobs, Führungskräfte und Möglichkeiten daraufhin, inwieweit sie mit ihren Werten übereinstimmen, um das ökologische und gesellschaftliche Wohlbefinden zu fördern.

Der Trend, der sich bei der Generation Z beobachten lässt, ist ein Mikrokosmos für die allgemeinen Veränderungen auf dem Talentmarkt. Es ist nicht nur wahrscheinlicher, dass diese jungen Arbeitnehmenden ihre Studienpläne aufgeben, um frühzeitig in den Arbeitsmarkt einzusteigen, sondern sie sind auch unglaublich einfallsreich, wenn es darum geht, ihre Karriere zu gestalten.

«Wichtiger als Beförderungen und Gehälter ist es, die tieferen Bedürfnisse der Menschen anzusprechen»

Für Führungskräfte bedeutet dies, dass Titel und traditionelle Auszeichnungen nicht ausreichen, um sich die Mitarbeiter der Zukunft zu sichern. Wichtiger als Beförderungen und Gehälter ist es, die tieferen Bedürfnisse der Menschen in Bezug auf Lernen und Zielsetzung anzusprechen.

Neurowissenschaftlich ausgedrückt können wir dies als Appell an das Suchsystem des Gehirns bezeichnen – die neuronalen Kanäle, die uns mit Neugier und Sinn verbinden. Auch wenn Geld in gewisser Weise die Welt regiert, sind wir darauf programmiert, mehr als nur das zu wollen.


Daniel Goleman ist der Autor des Bestsellers «Emotionale Intelligenz» sowie zahlreicher anderer Werke über emotionale und soziale Intelligenz, Führung und Bildung. Er ist ausserdem Psychologe, ehemaliger Wissenschaftsjournalist der «New York Times» und Co-Direktor des Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations. Dieser Artikel wurde ursprünglich in Korn Ferrys Newsletter «This Week in Leadership» veröffentlicht.


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