Die meisten digitalen Transformationsprogramme scheitern an der Kultur und den Menschen und nicht an der Technologie. Ralph Ebert beschreibt in seinem Essay für finews.first, wie diese Ursache das Gleichgewicht zwischen Compliance-Kultur und digitaler Kultur beeinflusst.
In dieser Rubrik nehmen Autorinnen und Autoren Stellung zu Wirtschafts- und Finanzthemen.
Gemäss dem Global Center for Digital Business Transformation des IMD sind die Haupttreiber der digitalen Transformation Wettbewerbsbedrohungen und neue Geschäftsmöglichkeiten. Und laut Harvard Business School weisen Unternehmen, die digitale Technologien nicht übernehmen, eine durchschnittliche Drei-Jahres-Bruttomarge von 37 Prozent auf, während die führenden digitalen Anwender einen durchschnittlichen Gewinn von 55 Prozent verzeichnen.
Diese Erkenntnisse sind heute im Bereich der Compliance noch offensichtlicher als in anderen Abteilungen der Finanzinstitute, da der regulatorische Druck noch nie so hoch war und Digitalisierungsprojekte in der Compliance vor allem regulatorischen Compliance-Anforderungen ohne das «Recht zu scheitern» dienen und nicht rein effizienzgetriebenen Möglichkeiten. Unternehmen, die sich der digitalen Transformation nicht stellen, laufen Gefahr, von der Konkurrenz abgehängt zu werden.
Laut einer Studie von IDC entfallen mehr als 40 Prozent aller Ausgaben der Firmen auf die digitale Transformation, und es wird erwartet, dass sie bis Ende 2022 mehr als 2 Billionen Dollar betragen werden. Diese digitalen Transformationen umfassen alle Arten der Übernahme von Cybersicherheit bis hin zu künstlicher Intelligenz und Automatisierung - aber die Realität solcher Erfolgsgeschichten der digitalen Transformation in Compliance ist weniger beeindruckend.
«Die Antwort auf diese Frage liegt auf der Hand»
Doch warum ist die Compliance-Kultur so wichtig für den Erfolg des Transformationsprozesses, während die Technologie und ihre Umsetzung im Mittelpunkt stehen sollten?
Die Antwort auf diese Frage liegt auf der Hand: Transformationsprozesse werden für und mit Menschen gemacht, die über die richtigen Fähigkeiten, die richtige Denkweise und eine unterstützende Kultur verfügen. Diese Abhängigkeit vom menschlichen Faktor ist bei Compliance-Transformationsprozessen noch ausgeprägter, da das Finanzinstitut die regulatorischen Anforderungen erfüllen, für ein effizientes Ergebnis sorgen und gleichzeitig die digitale Transformation auf der Grundlage des bestehenden Compliance-Betriebsmodells verfolgen muss.
Der zugrundeliegende Faktor ist jedoch, dass das Finanzinstitut bereits über eine bestehende Compliance-Kultur verfügt und dass die digitale Transformation auf dieser Grundlage aufgebaut werden kann. Die unvorhersehbare Zunahme der regulatorischen Anforderungen im Bankensektor in den vergangenen fünf Jahren und der Anstieg der Strafen für nicht konformes Verhalten gegen Banken haben eine Situation geschaffen, in der mehr denn je eine Compliance-Kultur im Unternehmen solche nicht konformen Verhaltensweisen verhindern oder zumindest reduzieren kann.
Daraus ergibt sich die Frage: Was ist eine Compliance-Kultur? Wie kann ich sie schaffen und schliesslich messen?
«Compliance-Kultur wird von rationalen und emotionalen Elementen beeinflusst»
Mit Kultur meine ich die sich selbst erhaltenden Verhaltens-, Gefühls-, Denk- und Glaubensmuster, die bestimmen, «wie wir die Dinge hier tun» – ein emotional geprägtes Umfeld. Wir stellen fest, dass es in der Finanzbranche eine grosse Diskrepanz besteht, was die Verantwortung für die Compliance-Kultur innerhalb der Organisation angeht. Natürlich sollte der Chief Compliance Officer die Verantwortung für die Compliance-Kultur im Unternehmen tragen und diese auch umsetzen.
Aber eine wirkliche Wirkung kann nur dann erzielt werden, wenn der «Ton von oben» mit den nachhaltigen Massnahmen aller anderen Funktionen übereinstimmt, unabhängig davon, ob es sich um Geschäfts-, Support- oder Back-Office-Funktionen handelt.
Am Anfang des Weges zur Compliance-Kultur stehen häufig eine Diagnose und Bewertung der aktuellen Compliance-Kultur, um einen kulturellen Daumenabdruck mit Stärken und Herausforderungen zu erstellen. Dies beruht hauptsächlich auf einer Analyse der historischen Compliance-bezogenen Vorfälle sowie auf der Durchführung von Interviews mit leitenden Angestellten, um zu verstehen, wie die Mitarbeiter die
Compliance-Risiken einschätzen? Wie verhalten sie sich, wie sehr sind sie dem Unternehmen verpflichtet und was hindert sie daran?
«Jede Bank ist anders und der richtige Weg zu einer Compliance-Kultur ist anders»
Sobald dieser kulturelle Fussabdruck erstellt ist, beginnt der wichtigste Teil des Prozesses mit drei einfachen Fragen:
- Vision: Was ist meine Vision von ethischem Verhalten in der Bank, und wie sollte eine Compliance-Kultur aussehen?
- Wirkung: Wo wollen wir mit der Compliance-Kultur eine echte Wirkung erzielen?
- Messung: Wie können wir das Niveau der Compliance-Kultur messen?
Die Vision der Compliance-Kultur setzt bereits voraus, dass die Compliance-Abteilung eine Vision und ein Leitbild für ihre Rolle definiert hat – insbesondere für die ihr innewohnenden Werte, auf deren Grundlage sie arbeiten wird. Die Folgenabschätzung sollte sich vor allem auf die wenigen kritischen Verhaltensweisen konzentrieren und nicht auf die «Denkweise» des Unternehmens, für die andere Instrumente, Prozesse und ein anderer Zeitrahmen erforderlich sind. Das Finanzinstitut muss einen gemischten formell-informellen Ansatz verfolgen, um ein emotionales Engagement aufzubauen und das richtige Verhalten aufrechtzuerhalten, um eine dauerhafte Compliance-Kultur zu schaffen.
Schliesslich muss jedes Finanzinstitut, das sich mit der Einführung einer Compliance-Kultur befasst, eine Reihe von Zielen und Leistungsindikatoren festlegen, um die Fortschritte bei der Umsetzung zu messen. Dies wird dazu beitragen, dass der Transformationsprozess auch in schwierigen Zeiten fortgesetzt werden kann, solange Fortschritte erkennbar sind.
Ralph Ebert ist Jurist und seit 15 Jahren im Bereich Recht und Compliance für Gross- und Privatbanken tätig. Derzeit arbeitet er als Leiter der Compliance-Abteilung der Banque International à Luxembourg (BIL) in der Schweiz. Zuvor war er in Seoul, Montreal und Paris tätig, bevor er 2008 in die Schweiz kam. Er arbeitete für BNP Paribas, die Credit Suisse, UBP und den Credit Agricole Indosuez. Er hat sich auf die Bekämpfung der Geldwäscherei spezialisiert. Weitere Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Integration von Regtech-Lösungen, die Auswirkungen auf die Compliance und die moderne Compliance-Kultur.
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