Viele Führungskräfte haben grosse Schwierigkeiten, mit Widrigkeiten umzugehen. Dies stelle in der aktuellen Situation eine enorme Herausforderung dar, schreibt Ashley Semmens in seinem Beitrag für finews.first.
In dieser Rubrik nehmen Autorinnen und Autoren Stellung zu Wirtschafts- und Finanzthemen.
Machen Sie einen Check und fragen Sie eine Reihe von Mitarbeitern in der Finanz- und Technologiebranche, wie sie über ihre Arbeit denken. Sie werden wahrscheinlich erschrocken sein, wie viele von ihnen innerlich bereits gekündigt haben – und wie wenige bereit sind, sich neuen Herausforderungen zu stellen.
Jüngste Studien, in denen die Gründe für Personalabgänge und -kündigungen untersucht wurden, zeigen, dass ein erheblicher Teil auf wenig inspirierende oder, schlimmer noch, gefühllose Vorgesetzten in Verbindung mit fehlenden individuellen Entwicklungs- oder Aufstiegsmöglichkeiten zurückzuführen ist.
Das ist eine gefährliche Situation für jedes Unternehmen, vor allem in der heutigen Zeit. Die Pandemie ist in weiten Teilen Asiens nach wie vor ein Thema. Der Ukraine-Krieg, die hohe Inflation, die Volatilität der Märkte und die vielfältigen Verwerfungen in den Lieferketten und der Energiewirtschaft erfordern bessere und widerstandsfähigere Führungskräfte – und solide unternehmerische Antworten.
«Es gibt noch weniger Spielraum für Fehler»
Die Fähigkeit, durch die vielen Herausforderungen, die wir derzeit erleben, zu führen, ist entscheidend für den Erfolg. Es gibt noch weniger Spielraum für Fehler, und die heutige Generation von Führungskräften muss sowohl vielseitig als auch anpassungsfähig sein.
In der Fintechbranche zeigt die Erfahrung, dass die besten Managerteams durchaus in der Lage sind, ihre Unternehmen durch die chaotischen Veränderungen führen können, mit denen wir derzeit konfrontiert sind. Denn sie sind im Stande, den Geschäftsalltag sofort – und verantwortungsvoll – zu beeinflussen. Solche Führungskräfte kombinieren einen eher menschlichen Ansatz mit fundierten technischen Fähigkeiten und dem nötigen Risikobewusstsein.
Sie verfügen über die nötige Widerstandsfähigkeit, um positiv und «auf dem richtigen Weg» zu bleiben, selbst wenn die Prioritätensetzung brutal sein kann. Im Rahmen dieses Ansatzes unterstützen sie Einzelpersonen und Teams in guten wie in schwierigen Zeiten. Die Besten konzentrieren sich auf kollaborative Partnerschaften und pflegen produktive Beziehungen in den Ökosystemen, in denen sie tätig sind. Sie sind agile Problemlöser, die Risiken und regulatorische Herausforderungen als Chance nutzen, um wichtige und neue Bedrohungen zu steuern und zu bewältigen.
«Die Konzentration der Führungskräfte auf Verhalten und Teamarbeit wird noch wichtiger»
Die uns umgebenden Risiken nehmen in Bezug auf ihre Stärke und Geschwindigkeit laufend zu. Der Klimawandel, Naturkatastrophen und vom Menschen verursachte Katastrophen sowie die allgemeine Bedrohung durch Cyberrisiken, Betrug und Marktvolatilität sind nur einige der wichtigsten Unwägbarkeiten, die weltweit immer häufiger auftreten. Dies bedeutet, dass die Konzentration der Führungskräfte auf Verhalten und Teamarbeit noch wichtiger wird.
Das alles folgt auch vielen Grundsätzen grosser Unternehmensgründer. Ganz gleich, wie komplex oder bedrohlich ein Umfeld ist – der Erfolg liegt in einer konzentrierten, unnachgiebigen und flexiblen Problemlösung.
Ein Fintech-Entreprenuer sagte mir kürzlich, dass er das Geschäft nicht als ein kurzfristiges Unterfangen betrachte, sondern dass sein Fokus für 2023 darin bestehe, die unangenehmen Probleme, die er beeinflussen könne, abzuarbeiten. Er werde jedes Problem einzeln angehen und lösen, um sicherzustellen, dass das Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren nachhaltig wachsen kann. Viele Führungskräfte werden bestätigen, dass diese Art der Führung extrem hart ist und einsam sein kann. Burnouts bei Führungskräften sind keine Seltenheit und werden durch die immer enger werdenden Zeitpläne und dem Budgetdruck im derzeitigen Umfeld noch verstärkt.
«Sie müssen sich sofort und respektvoll mit den ‹Non-Performern› befassen»
Ein Gefühl der Isolation stellt sich oft ein, wenn die Schwere der anstehenden Aufgaben die Möglichkeit des Informationsaustauschs einschränkt. Wie mir ein anderer Unternehmensgründer kürzlich sagte: «Ich konnte den wirklichen Ernst der Lage weder mit dem Team noch zu Hause teilen. Das Problem lag bei mir.»
Dennoch gibt es ein paar Schlüsselprinzipien, die enorm helfen können. Die Einstellung ist wichtig. Führungskräfte müssen ihren Teams eine realistische Sichtweise auf die derzeitige Echokammer negativer Nachrichten vermitteln und sie gleichzeitig auf die erforderlichen Prioritäten und die Richtung einschwören. Sie müssen sich darüber im Klaren sein, wo die Defizite der einzelnen Teams liegen, und sie müssen sich sofort und respektvoll mit den «Non-Performern» befassen.
Eine angemessene Vielfalt innerhalb der Teams ist ebenfalls wichtig, da eine Vielzahl von Charakteren dazu beiträgt, eine breitere Basis an Erfahrungen zu nutzen, was die allgemeine Widerstandsfähigkeit erhöht. Für Fehlverhalten muss besser Rechenschaft abgelegt werden, sei es auf Teamebene oder im Management. Dies kann dadurch erreicht werden, dass während des Einstellungsverfahrens gründlichere Beurteilungen mit soliden Referenzprüfungen durchgeführt werden.
Ein Vorbild für das erwartete Verhalten zu sein, ist ebenso wichtig wie die Belohnung von positivem Verhalten. Die Erfahrung aus einigen bemerkenswerten öffentlichen Misserfolgen zeigt deutlich, dass ein Fisch vom Kopf abwärts verfault. Zumindest müssen funktionale Barrieren durch die Forderung nach funktionsübergreifender Verantwortung für kritische Prioritäten aufgeweicht werden. Dies verringert auch die organisatorischen Reibungen.
«Genauso wie im Sport können ‹frische Beine› entscheidend sein»
In der Tat verlagern grössere Finanzunternehmen wichtige Führungskräfte in verschiedene Rollen, Funktionen oder Programme, um frische Perspektiven zu gewährleisten. Genau wie im Sport können «frische Beine» entscheidend sein.
Unterstützung von externen Beratern helfen, neue und dringende Probleme anzugehen. In solchen Situationen kann es für ein Unternehmen kosteneffektiv sein, über eine einsatzbereite Quelle von Führungskapazitäten zu verfügen, die unbelastete Energie und Wert schaffen. Letztlich spielt es keine Rolle, ob jemand ein Finanz-, Technologie- oder Fintech-Unternehmen leitet. Klar ist, dass alle Führungskräfte einen stärkeren Fokus auf Menschen und Veränderungen haben müssen. Es wird nicht mehr darum gehen, wer der Beste ist oder wer am längsten dabei ist, sondern wer am besten in der Lage ist, sich anzupassen.
Ein Denkanstoss: Wenn Sie Ihr Team von Grund auf neu zusammenstellen müssten – wen würden Sie bitten, sich Ihnen für die kommenden Herausforderungen anzuschliessen?
Ashley Semmens ist derzeit Berater bei 6One.co und eine ) und verfügt über rund 20 Jahre an Erfahrung in den Bereichen Strategie, Geschäftsoptimierung und Expansion. Er hatte Führungs- und Beratungsfunktionen bei einer Reihe von Fintech-, Finanzdienstleistungs- und Beratungsunternehmen inne, darunter hoolah, Tonik, Shopback, Soho Capital, UBP und Coutts.
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