Investmentbanken sind dafür berüchtigt, ihren Mitarbeitern viel abzuverlangen. Besonders wenn sie jung und am unteren Ende der Hackordnung stehen. Jetzt stellte ein Analyst die erschreckende Chronik seines 24-Stunden-Tages ins Internet.
Sie nennen sich die «All-Nighter»: Jene Banker, die sich die Nächte im Büro um die Ohren schlagen, 24 Stunden erreichbar sind, um auf blossen Zuruf ihrer Vorgesetzten hin den nächsten Papierberg zu erklimmen. Und dann den nächsten.
Während All-Nighter auf ihr Durchhaltevermögen meist stolzer nicht sein könnten und sich damit für höhere Aufgaben zu empfehlen suchen, sind die Schattenseiten der 24-Stunden-Härtetests längst bekannt. Die Risikofreude klettert wie bei Betrunkenen, die «innere Uhr» wird nachhaltig gestört. Und irgendwann folgt der Zusammenbruch. Oder Schlimmeres: Anfang 2014 etwa rückte eine Selbstmordwelle den unmenschlichen Arbeitsdruck in den Investmentbanken ins Rampenlicht.
Am Alltag von Brian deChesare, als Investmentbank-Analyst ganz unten in der Hackordnung seines Unternehmens, änderte das allerdings nicht viel. 24-Stunden-Tage gehören für ihn offensichtlich zur Routine: Im Blog «Mergers & Inquisitions» protokolliert er minutiös den Ablauf eines solchen «Bad Trip», wie er es nennt.
7.30 Uhr: Ein Associate (ein Rang über dem Analysten) reisst mich mit einem Anruf aus dem Schlaf. Gestern hatte er mir aufgetragen, ich solle um 8 Uhr im Büro sein und für ihn einen Bericht abschicken. Jetzt ist es 7.30 Uhr und er verliert die Nerven. Ich dusche eine Minute und mache mich auf den Weg in die Bank.
8 bis 9 Uhr: Der Associate übergibt mir die korrigierte Version des fraglichen Berichts – er hat meist nur Kommas ergänzt und Schriftgrössen verändert. Immerhin erreicht das Dokument den Rest des Teams noch vor dem Call mit dem Kunden um 9 Uhr.
9 bis 10 Uhr: Unser M&A-Team informiert den Kunden über mögliche Käufer für seine Firma – ich arbeite gleichzeitig an einem Pitch für einen Börsengang (IPO).
12.30 Uhr: Der IPO-Pitch wird an unseren Managing Director versandt. Es ist die «abschliessende» Version. Das bedeutet wohl, dass sie in den nächsten 24 Stunden komplett neu geschrieben wird.
12.45 Uhr: Einer der Managing Director – gerade im Flugzeug unterwegs – fordert unverzüglich ein Handbuch über einen Firmenkunden, von dem er selber keine Ahnung hat. Express-Post ist nicht drin – das Dokument muss eingelesen und im PDF-Format verschickt werden.
13 Uhr: Der Associate kommt mit Korrekturen einer Präsentation an, die er unbedingt angebracht haben will. Ich teile ihm mit, dass ich wegen des IPO-Pitch keine Zeit habe. Er ordnet an, dass die Korrekturen bis 17 Uhr gemacht sein müssen, damit er die Präsentation abends nochmals überarbeiten kann. Ich müsse dann die neuerlichen Anpassungen bis nächsten Vormittag anbringen.
Jetzt ist klar: Es wird ein All-Nighter.
13.30 Uhr: Der reisende Managing Director ruft an und regt sich auf, dass wir ihm ein Handbuch mit 100 Seiten schickten – das Ausdrucken kostete ihn eine halbe Stunde.
15 Uhr: Gang zur Starbucks-Filiale, dem Lebensspender jedes Investmentbank-Analysten.
15.30 Uhr: Ein weiterer Managing Director meldet sich und ordnet an, dass wir den IPO-Pitch überarbeiten – und dabei auf ganz neue Kennzahlen fokussieren. Das bedeutet, dass ich von vorn anfangen kann.
17 Uhr: Ich schicke wie angeordnet die korrigerte Version der Präsentation an den Associate. Danach überarbeite ich den IPO-Pitch.
19.30 Uhr: Desktop-Dinner. Ein Kollege aus der für Börsengänge zuständigen Abteilung meldet sich bei mir. Ich könne sämtliche vom Managing Director verlangten Überarbeitungen in den Kübel werfen.
22 Uhr: Meine Team-Kollegen senden mir ihre letzten Änderungen zum IPO-Pitch zu. Die sind schnell angebracht – aber die Produktion kann die Dokumente erst um Mitternacht drucken. Also komme ich nicht vor 1 Uhr nach Hause.
22.15 Uhr: Der Associate legt mir die neuerlichen Änderungen der korrigierten Präsentation von 17 Uhr auf den Tisch. Bis morgen früh soll das Dokument überarbeitet sein.
0.30 Uhr: Der IPO-Pitch geht in den Druck. Ein weiterer Associate überwacht das alles.
1 Uhr: Ich erkenne einen Fehler auf der ersten Seite des Dokuments – die Aktienpreise wurden nicht angepasst. Alles muss nochmals überprüft werden.
2 Uhr: Wir haben jede einzelne Seite geprüft. Jetzt wird nochmals gedruckt.
2.15 Uhr: Papierstau! Und auch der Toner ist alle. Das Produktions-Team ist derweil längst nach Hause gegangen.
2.15 bis 3.30 Uhr: Ich trommle die restlichen anwesenden Analysten zusammen, um mir mit dem Druck zu helfen.
4 Uhr: Ich gehe heim, schlafen. Um 6 Uhr muss ich wegen der Präsentation spätestens zurück in der Bank sein.
6 Uhr: Ich habe verschlafen. Der Associate ist indes schon wach und hat mir wegen der Präsentation drei wütende Voicemail geschickt. Ich erkläre ihm, dass die Präsentation bis 9 Uhr bei ihm eintreffen werde.
6.15 bis 6.30 Uhr: Auf dem Weg zur Bank erreichen mich weitere wütende SMS betreffend der Präsentation. Der Associate verlangt, dass ich der ganzen Abteilung mitteile, dass sich das Dokument verspätet.
8 Uhr: Bin gerade daran, die Präsentation zu verschicken. Der Associate taucht im Büro auf und verlangt, dass ich zuerst alle benachrichtige, dass das Dokument in zwei Minuten eintreffe. Und dann erst die Präsentation verschicke.
Ich ignoriere ihn und verschicke nur die Präsentation.
