Die Union Bancaire Privée war nie ausgesprochen schweizerisch, sagt CEO und Mitinhaber Guy de Picciotto. Dennoch hat das Institut hierzulande Erfolg und eine dezidierte Meinung – zu Libra, zu den Negativzinsen, zur internationalen Presse und zur CS-Bespitzelungsaffäre.
Herr de Picciotto, seit der Übernahme von Coutts International hat die Union Bancaire Privée (UBP) auch in Asien eine starke Präsenz. Ist es wichtig, dort eine Schweizer Bank zu sein?
Die Swissness ist zweifelsohne wichtig – wichtiger als etwa in Europa oder in Lateinamerika. Aber nützen wir das aus? Nein.
Warum nicht?
Die UBP war in ihrem ganzen Auftritt nie ausgesprochen schweizerisch. Als mein Vater – Edgar de Picciotto – 1969 die Bank gründete, existierten die grossen Schweizer Bankmarken bereits. Um sich zu differenzieren, begann er schon früh, in Hedgefonds zu investieren, darin haben wir Pionierarbeit geleistet.
«Mein Vater erzählte mir diese Geschichte oft, also ist sie vermutlich wahr»
Später haben wir auch damit begonnen, ausländische Finanzinstitute zu übernehmen, wodurch unsere Bank internationaler als andere wurde. Heute machen das (fast) alle.
Stimmt eigentlich die Anekdote, wonach Ihr Vater in den Anfängen der Bank Tag und Nacht die Lichter im Büro brennen liess, um den Eindruck von Geschäftigkeit zu erwecken?
Er erzählte mir diese Geschichte oft – also ist sie vermutlich wahr (lacht). Im Ernst, im Vergleich zu anderen Genfer Privatbanken waren wir immer etwas anders.
Feiern Sie eigentlich Ihr 50-jähriges Bestehen nicht?
Das ist eine knifflige Frage. Nein. Tatsächlich gründete mein Vater 1969 die Compagnie de Banque et d’Investissements (CBI). Eigentlich reichen die Wurzeln der UBP jedoch bis 1956 zurück, als die TDB American Express Bank entstand, die 1990 mit der CBI fusionierte und zur UBP wurde.
«Das hat uns nicht abgehalten, im Juni dieses Jahres nochmals zu feiern»
Dies ist ein weiteres Merkmal unserer Bank – sie hat mehrere Geburtsjahre! Einige erinnern sich vielleicht daran, dass wir bereits 2006 gefeiert haben. Das hat uns nicht abgehalten, im Juni dieses Jahres nochmals zu feiern. Wir machen eben unser eigenes Ding (lacht).
Die UBP hat in den vergangenen Jahren diverse Konkurrenten in der Schweiz, wie das Privatbankgeschäft von ABN Amro, Lloyds International Private Banking und zuletzt Coutts International übernommen. Das britische Institut war traditionell sehr stark in Asien. Haben Sie dort nun die kritische Grösse erreicht?
Nein. Mit unseren 18 Milliarden Franken an verwalteten Privatkunden-Geldern lässt sich das definitiv nicht sagen. Unsere nächsten Konkurrenten sind etwa doppelt so gross wie wir. Um auf dem Radar der Kunden und auch weiterer Kundenberater zu bleiben, müssen wir weiterwachsen. Allerdings ist das hart, weil das alle Banken anstreben.
Steht daher die nächste Akquisition schon auf dem Programm?
In Asien können wir durchaus organisch wachsen, indem wir grössere Teams von Kundenberatern engagieren. Eine weitere Akquisition würde uns jedoch sicherlich zu einem Quantensprung verhelfen. Doch derzeit sehe ich keine interessanten Übernahmeobjekte.
Hat nun ein neuer Zyklus begonnen, nachdem in den vergangenen Jahren die Zeichen auf Konsolidierung standen?
Wahrscheinlich. Finanzinstitute, die ihre Strategie überdenken mussten und zum Schluss kamen, aus Asien oder der Schweiz abzuziehen, haben dies inzwischen getan. Diese grosse Konsolidierungswelle ist vorüber.
Was wäre die kritische Grösse für Ihre Bank in Asien?
Da gibt es keine exakte Zahl. Wir sind rentabel in Asien, haben aber die kritische Grösse noch nicht erreicht. Die Grenze liegt vermutlich bei einer Grösse, bei der eine ordnungsgemässe Geschäftsführung im Einklang mit unserer Kultur und unseren Leitwerten nicht mehr möglich ist.
Wie gross ist denn Ihre Wachstumsrate, wenn Sie in Asien bloss organisch wachsen?
Michael Blake (Asien-Chef der UBP, Bild oben): Über die vergangenen drei Jahre sind wir 45 Prozent gewachsen. Das ist meines Erachtens ein gesundes Wachstum, das wir fortsetzen wollen. Allerdings muss dies kontrolliert geschehen.
«Das Schwierige an dieser Behauptung ist, dass sie rein anekdotisch ist»
Wir wollen nicht in einem Jahr 30 neue Kundenberater engagieren und zwölf Monate später 20 davon wieder abbauen. Wenn wir das bisherige Momentum halten, also ungefähr zehn bis fünfzehn Kundenberater pro Jahr neu hinzukommen, ist das gut.
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