«Wir wollen uns bewegen, bevor man vom Markt bewegt wird», sagt Sallfort-CEO Johannes Barth im Interview mit finews.ch und erklärt, wie die Fusion mit der Genfer Banque Heritage Sinn macht.
Herr Barth, die Sallfort Privatbank, deren Ursprünge bis 1794 zurückreichen, verschwindet von der Bildfläche. Ist damit für Sie nicht sehr viel Wehmut verbunden?
Die Sallfort wurde 1981 von meinem Vater als Family Office der Joh. Barth & Sohn gegründet, die ihren Ursprung 1794 hat. Sallfort wurde damals als Fantasiename gewählt und sollte die Trennung vom Hopfengeschäft widerspiegeln.
Ein Teil des Namens, das «all» kommt beispielsweise von der Adresse des ersten Büros in Allschwil – dort sind wir schon ewig nicht mehr. Die Familiengesellschaft, deren Ursprung Sie 1794 verorten, bleibt genau das, was sie ist.
«Wehmut hat hier also keinen Platz»
Die Namensänderung ist somit mir überlassen, und ich muss wirklich darauf bestehen: Der Name Heritage verbindet mich und die Firma mit den Grundwerten meiner Familiengeschichte und derjenigen der Kunden. So konnte ich mich sofort mit dem Banknamen identifizieren, und ich finde ihn deutlich passender als ein Kunstname. Wehmut ist hier also fehl am Platz und weicht der Gesamtidee, die nun mal mit «Heritage» sehr treffend beschrieben wird.
In der Branche war seit geraumer Zeit zu hören, dass die Sallfort Privatbank zum Verkauf stehe. Alles nur Gerüchte, oder war das tatsächlich der Fall?
Wir sind seit gut 20 Jahren im M&A-Geschäft tätig und haben mit verschiedenen M&A-Beratungsfirmen zusammengearbeitet. In den vergangenen Jahren haben wir vier Transaktionen abgeschlossen und sind am Markt immer als Käufer aufgetreten.
«Wir haben eine spannende Fusion erarbeitet»
Als Unternehmer lasse ich zu Beginn von Verhandlungen immer alle Optionen offen. Wenn nun ein Verhandlungspartner die Positionen und Rollenverteilung nicht verstanden hat und trotz Vertraulichkeitserklärung am Stammtisch redet und Gerüchte in Gang setzt, zeigt das, wie fragil unsere Branche geworden ist. Wir haben eine spannende Fusion erarbeitet. Die Gerüchte erübrigen sich zu diesem Zeitpunkt.
Die Sallfort Privatbank war gemäss eigenen Angaben zwar sehr erfolgreich und schrieb stets einen Gewinn. Doch besass sie wirklich die kritische Grösse – mit 1,3 Milliarden Franken an Kundenvermögen?
Mich stören an dieser Frage mehrere Dinge: Die «eigenen Angaben» wären leicht zu überprüfen, da unsere Geschäftszahlen zur Verfügung stehen. Dass wir in 37 Jahren kein einziges Verlustjahr hatten, zeigt doch eigentlich, dass eine kritische Grösse erreicht war. Schliesslich war der Aufwand geringer als der Ertrag.
«Wir waren jahrelang gerne die kleine Privatbank in der Nordwestschweiz»
Ich gebe Ihnen ein anderes Beispiel: In der Brauindustrie gab es lange Zeit ein ähnliches Thema, nämlich ob der Bierausstoss die kritische Grösse erreichen würde. Eine kleine Dorfbrauerei, die gutes Bier braut, zufriedene Kunden hat und im Gegensatz zu Grossbrauereien Gewinn erzielt, hat für mich die sogenannte kritische Grösse längst erreicht. Wir waren jahrelang gerne die kleine Privatbank in der Nordwestschweiz. Wir haben aber grössere Ambitionen. Wir wollen unseren Kunden mehr bieten können, schweizweit vertreten sein an allen wichtigen Bankenplätzen und noch attraktiver für Mitarbeiter werden.
Wie kamen Sie mit der Banque Heritage ins Gespräch?
Wir arbeiten seit mehreren Jahren mit der M&A-Beratungsfirma CFM Partners zusammen. Sie haben den passenden Partner für uns im Markt sondiert. Die Geschichte der Familie Esteve war mir von Anfang an sympathisch. Wir erkannten auch recht schnell die Gemeinsamkeiten in unseren Wertvorstellungen, die massgeblich von den sehr ähnlichen Familiengeschichten geprägt sind.
In Ihrer Ankündigung schreiben Sie von einer Fusion auf Augenhöhe. Doch in der neuen Konstellation stellt die Banque Heritage den Verwaltungsratspräsidenten, den Vizepräsidenten, den CEO.
Die Augenhöhe bezieht sich auf die Aktionäre und Geschäftsleitung. Mein Bruder (M. Georg Barth) und ich werden die grössten Einzelaktionäre der Heritage. Aus dem jeweiligen eigenen Familienrat stellt jeder Stamm einen Verwaltungsrat, somit ergibt sich für uns automatisch ein Sitz, der auf unserer Seite von Sven Hoffmann, unserem Verwaltungsratspräsidenten bekleidet werden wird.
«Man muss immer wieder neue Dinge ausprobieren. Das ist Pflicht eines Unternehmers»
Ich selbst werde gemeinsam mit Marcos Esteve die Geschäfte leiten. Hinzu kommt, dass André Thill für die Gesamtbank die Funktion der operationellen Leitung als Chief Operating Officer übernehmen wird. Zum Verschwinden des Namens habe ich mich bei Ihrer ersten Frage geäussert. Von der Sallfort bleibt ausserdem, dass fast die gesamte Belegschaft der Sallfort bleiben kann, das Kerngeschäft also von den gleichen Personen fortgesetzt wird.
Das Venture-Capital- und Private-Equity-Geschäft wäre doch ein Wachstumsträger gewesen. Was geschieht nun damit?
Unser Hauptgeschäft sind und bleiben die Vermögensverwaltung und die Anlageberatung. In dessen Rahmen kann ein Teil der Asset Allocation als Alternative Anlage in Venture Capital (VC) erfolgen. VC ist nicht ohne Grund gerade sehr en vogue. Bestehende Investments bleiben unberührt, und wir werden Investments auch in Zukunft gerne prüfen. Man sollte jedoch auch immer berücksichtigen, um welche Risikoklasse es sich handelt.
Sie haben seinerzeit den Jetsetter Patrick Liotard-Vogt in den Verwaltungsrat geholt, um das Geschäft anzukurbeln, Sie haben auch ein Private-Banking-Konzept für junge Leute lanciert – beides mit wenig Durchsetzungsvermögen. Wie sehen Ihre strategischen Pläne jetzt aus?
Man muss heutzutage immer wieder neu Dinge ausprobieren. Dies ist Aufgabe und Pflicht eines Unternehmers. Wir wollen uns bewegen, bevor man vom Markt bewegt wird. Wenn ein Projekt und Personen nicht den erhofften Erfolg bringen und man dieses Projekt wieder einstellt, ist dies nun mal Pech oder man hat sich geirrt. Man muss einfach sofort reagieren und nicht warten, bis es aus dem Ruder läuft.
«Nicht jede Stelle im Back-Office kann doppelt besetzt werden»
Dies hat uns aus unternehmerischer Sicht nicht gross weh getan, war aber einen Versuch wert. Es zeigt doch auch, dass wir auf die Bedürfnisse der einzelnen Kunden eingehen wollen und nicht nur Private Banking nach Standard-Schema leben. Bezüglich Strategie ist aktuell ganz klar die Umsetzung der Fusion ein zentrales Element. Dabei legen wir den Fokus auf die bestmögliche Nutzung der erweiterten Kompetenzen, Präsenz und internationalen Expertise, um den Ansprüchen unserer Kunden noch besser gerecht zu werden und die beste Dienstleistung zu erbringen.
Ausser in Basel war die Sallfort Privatbank auch in Zürich vertreten. Behalten Sie diesen Standort, und kommt es zu einem Personalabbau nach der Fusion?
Unser Hauptsitz ist und war in Zürich. Die beiden Zürcher Büros der Heritage und der Sallfort werden zusammengelegt. Wir werden sogar eine noch stärkere Präsenz in Zürich haben, und dies ist genau einer der Vorteile aus der geplanten Fusion. Auch wenn wir bemüht sind, möglichst alle Positionen und Mitarbeiter zu halten, kann nicht jede Stelle im Back-Office doppelt besetzt werden.
Johannes T. Barth ist Hauptaktionär und Vorsitzender der Geschäftsleitung der Sallfort Privatbank. Er ist über viele Jahre in diversen Positionen im internationalen Handel und im Private Banking im In- und Ausland tätig gewesen. Er ist Präsident des Verwaltungsrats der Firmen Sallfort Trinova, Joh. Barth & Sohn und Bunita Holding. Er hält einen Abschluss lic. iur. der juristischen Fakultät der Universität Basel.
