Seite 2 von 2

Die ging ganz locker an uns vorbei. Im Gegenteil, die Krise löste eine Flucht in Sicherheit, ins Reale aus, natürlich zusammen mit der unglaublichen Zinssenkung.

Meine Partner und ich hatten sehr viel Geld in Immobilien gesteckt, sodass ich damals keine einzige Aktie besass und mich vollständig auf das Business konzentrieren konnte. Eines der grössten Risiken für Eigentümer-geführte Firmen ist es, wenn Schlüsselpersonen sich mit anderen Dingen befassen und plötzlich etwas vorfällt – dann geraten sie in Schwierigkeiten und als Konsequenz davon auch die Firma. Dies musste ich in den letzten 30 Jahren recht häufig beobachten. Es ist wichtig, dass Grossaktionäre ein stabiles Umfeld haben.

Abgesehen von möglicherweise schwierigeren Zeiten. Was bringt die Zukunft für die SFP?

Im Moment haben wir 4,5 Milliarden Franken in Assets under Management. Wir wollen sicher diese Basis noch ein Stück vergrössern und dann den Motor sowie das ganze System stabilisieren. In einigen Produkten haben wir heute zwischen 500 und 700 Millionen Franken in Assets. Die Produkteteams würden uns erlauben, die Assets eineinhalb Mal zu vergrössern, ohne dass wir weitere Leute anstellen müssten. Grundsätzlich brauchen sie für 300 Millionen in etwa gleich viele Leute wie für 600 Millionen – der Zuwachs an Personal steigt nicht linear an.

«Wir bereiten den Antrag für den Effektenhändlerstatus vor»

Wir haben auch noch zwei neue Produkte, die wir in der Pipeline haben. Zusammengefasst ist ein deutliches Wachstum der Assets, Erträge und Gewinne in einem Masse wie in den vergangenen vier Jahren möglich.

Wie sieht es bezüglich der strukturellen Entwicklung Ihrer Firma aus?

Wir arbeiten daran, den Antrag für den Effektenhändlerstatus bei der Finma vorzubereiten. Wir werden nächstens entscheiden, wann wir den Antrag abschicken und uns fit genug dafür fühlen.

Müssen Sie die Organisation dafür noch anpassen?

Ja. Wir haben schon eine Compliance-Stelle definiert. Wir brauchen aber noch neues Personal für eine interne Revisionsstelle und fürs Riskmanagement. Auch bei der Corporate Governance müssen wir in der Gruppe noch einiges machen. Wir sind ja als Holding Effektenhändler und Fondsleitung in einem, und wer wo was ausüben darf ist recht anspruchsvoll.

Was wird Ihnen der Effektenhändler erlauben?

Wir streben die Bewilligungen als Emissionshaus und als Market Maker an. Wir sind eines der grössten Emissionshäuser für Immobilienprodukte in der Schweiz. Wir bringen nicht nur unsere eigenen Gefässe auf den Markt, sondern unterstützen Partnerfirmen bei der Platzierung von Drittprodukten auf dem Markt.

Oft wünschen die Emittenten, die wir beraten, dass wir auch als Market Maker agieren. Um dies tun zu können, braucht man aber eine Effektenhändlerlizenz.

«Der Effektenhändler wirkt wie ein Gütesiegel»

Der Effektenhändler ist eine relativ stark kontrollierte Lizenz – Risikokontrolle, Compliance, Eigenmittel etc. Dies zwingt uns Vorkehrungen zu treffen, wie wir ansonsten nicht bräuchten. Aber das ist mir eigentlich recht so.

Aussenstehende wissen dann, dass diese Maschine streng kontrolliert wird. Dies ergibt ein gewisses Renommee im Markt, und Pensionskassen zum Beispiel sind dann eher geneigt, uns ihre Vermögen anzuvertrauen. Der Effektenhändler wirkt wie ein Gütesiegel.

Die Entwicklung der Firma hat sich in den letzten Jahren beschleunigt, wenn man Zahlen wie verwaltete Vermögen und Mitarbeiterbestand anschaut. Täuscht das?

Das täuscht nicht. Ab einer gewissen Grösse wird es weniger schwierig, Kunden zu überzeugen, uns ihr Geld anzuvertrauen. Klar ist aber auch, dass sich in den letzten drei Jahren, nach der Einführung der Negativzinsen, noch ein zusätzlicher Drive ergeben hat und mehr Geld in den Immobilienmarkt geflossen ist. Wir haben mit fünf Leuten ein ziemlich grosses und gutes Team, das für die Akquisitionspipeline verantwortlich zeichnet.

Das Geld fliesst schlicht viel einfacher, wenn man schon Portfolios hat – zum Beispiel haben wir im Frühjahr ein Portfolio im Wert von 160 Millionen Franken akquiriert. Die Kunden glauben dann einfach viel eher, dass wir das Geld gut anlegen können. Ein Teil des Wachstums kam also durch externe Effekte zustande, ein Teil dank unserer internen Maschinerie.

Welches war denn in der Entwicklung der SFP die grösste Herausforderung?

Wenn man ein Mandat verliert, wie es auch schon geschehen ist, sei es aus Pech oder weil man nicht gut genug gearbeitet hat – ist dies immer unangenehm, weil es mit einer Einkommensminderung einhergeht und somit auch Druck auf die Kosten ausübt. Aber dies haben wir eigentlich gut verkraftet.

«Der Abgang von Schlüsselpersonen ist immer schmerzhaft»

Die schwierigsten Situationen waren immer jene, wenn eine wichtige Person, oder gar ein Partner sich von uns getrennt hat. Der Abgang von Schlüsselpersonen ist immer schmerzhaft und aufgrund der entstandenen Lücke eine grosse Herausforderung für eine Firma wie die unsrige.

Was empfinden Sie als besondere Stärke der Firma?

Schon als ich bei der UBS arbeitete, bereitete es mir grösste Genugtuung, eine ausserordentliche Person von der Firma überzeugen zu können. Dies erfüllt mich sogar mit mehr Stolz als der Kauf eines Hauses. Ein Haus geht meistens an denjenigen, der am meisten bezahlt.

Diesen Sommer habe ich begonnen, den Verwaltungsrat aus dem «Kollegenstadium» herauszulösen und ihn für Leute mit grosser externer Erfahrung und gutem Ruf zu öffnen. Zum einen weil wir stark gewachsen sind und zum anderen weil wir noch stärker durch die Finma reguliert werden. Die Leute, die ich überzeugen konnte, erfüllen mit echtem Stolz. So sind Thomas Kern und Elmar Wiederin als Verwaltungsräte hinzugestossen. Alan Scheuer und Peter Löscher fungieren als Beiräte.

Sie investieren nicht nur in der Schweiz, sondern auch im Ausland. Wie funktioniert das Business ausserhalb der Schweiz?

Im Ausland investieren wir nur indirekt. Das heisst, wir investieren in einen Immobilienfond in London, Sydney, Tokyo oder New York. Wir kaufen also keine Häuser selber, sondern überprüfen vor Ort, welche Objekte ein interessanter Fond besitzt. Ausserdem beurteilen wir das Management und entscheiden uns dann, ob wir investieren wollen. Diese Beurteilung basiert auf universellem Knowhow. Unsere Leute haben darin schon über zehn Jahre Erfahrung in der Schweiz und Europa.

Früher war dies noch anders. Da hat man es den Schweizern nicht abgenommen, dass sie einen Fonds irgendwo in Übersee beurteilen könnten. Die Credit Suisse, UBS, aber auch Versicherer wie die Swiss Life haben gezeigt, dass wir dies auch können, und mittlerweile ist dies allgemein akzeptiert. Aber wir sind auch daran, ein Gefäss aufzubauen, das rund um die Welt in den wichtigsten Städten direkt in Immobilien investieren kann.

In welchen Märkten sind Sie aktiv ausserhalb der Schweiz?

Der eine Fonds ist in europäische Immobiliengesellschaften investiert. Das andere Gefäss ist in den USA, Asien, Japan, Australien und Europa investiert. Also mehr oder weniger überall ausser in Afrika und Lateinamerika.

Der 63-jährige Hans-Peter Bauer ist Verwaltungsratspräsident und CEO der Swiss Finance & Property (SFP). Er hat ein PhD in Mathematik von der ETH Zürich. Anschliessend studierte er Ökonomie in Basel. Nach Abschluss seiner Studien begann er 1984 bei der UBS in Zürich. Ende 1997 verliess er die Bank im Zuge der personellen Konsequenzen, welche wegen den massiven Verlusten in der Derivate-Abteilung ausgelöst wurden. Zum Zeitpunkt seines Abgangs amtierte er als Head of Global Fixed Income, Currencies and Derivatives in London. Bauer gründete nach seinem Austritt bei der UBS zusammen mit Partnern die SFP. Die Firma hat unter anderem im Andermatter Resort von Samir Sawiris als Partner mitgewirkt und verwaltet mittlerweile 4,5 Milliarden Franken an Kundengeldern.