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Vontobel tut sich schwer mit der Integration von Notenstein La Roche. Die Zürcher Bank hat schon bei früheren Akquisitionen nicht nur eine glückliche Hand gehabt. 

Vontobel-CEO Zeno Staub und sein Wealth-Management-Chef Georg Schubiger hatten für einmal alles richtig gemacht: Der vergangenes Jahr erfolgte Kauf der Privatbank Notenstein La Roche galt als Coup und Quantensprung. Sogar der Kaufpreis von stolzen 700 Millionen Franken für ursprünglich 16,5 Milliarden Franken Kundenvermögen war wohlwollend kommentiert worden. Vontobel habe Überschusskapital sinnvoll ausgegeben.

Staub, zuvor während Jahren für seine Zaghaftigkeit in der laufenden Private-Banking-Konsolidierung kritisiert, durfte sich als Kraftprotz feiern lassen. Und finews.ch titelte im vergangenen Februar gar «Schubiger Superstar» angesichts des Gewinnsprunges, welchen das Wealth Management im Geschäftsjahr 2018 machte.

Ein Abgang als Statement

Inzwischen entpuppt sich der Deal des Jahres 2018 als nicht mehr ganz so glanzvoll. Die wichtigsten Kundenberater sind von Bord. In Bern hatten bereits kurz nach dem Verkauf François Baumeler und Lorenz Burkhalter das Weite gesucht. In Basel wanderte ein Team zu Mirabaud ab.

Mit Christoph und Urs Gloor, Mathis Büttiker und Philip Baumann verliessen die vier früheren Partner der Basler Privatbank La Roche, sie war 2015 von Notenstein gekauft worden, Vontobel in einer Art und Weise, als ob sie ein Statement machen wollten. Weitere ehemalige Notenstein-Banker werden derzeit entlassen.

Kaufpreis steigt in Relation zu den Kundenvermögen

Von den einstigen 16,5 Milliarden Franken Kundengeldern waren Ende 2018 noch 13,1 Milliarden Franken übrig. Und die Abflüsse sind noch nicht versiegt. Weil Vontobel den Preis für die Bank Notenstein La Roche entrichtete und nicht für die übernommenen Assets, scheinen die 700 Millionen Franken inzwischen exorbitant hoch, hinzu kommen noch 50 Millionen Franken Integrationskosten.

Es muss die Frage gestellt werden: Ist die Integration von Notenstein La Roche gescheitert? Wie so oft hat die Medaille zwei Seiten.

So viel Vermögen wie möglich, so wenig Mitarbeiter wie nötig

Nüchterne Rechner würden pointiert anmerken: Eine Akquisition ist dann erfolgreich, wenn so viele Kundenvermögen wie möglich und so wenig Mitarbeiter wie nötig übernommen werden.  

Im der Vermögensverwaltung geht diese Art von Buchhaltung aber nicht auf. Private Banking wie auch Asset Management sind ein «People Business». Die Kundenberater spielen eine Schlüsselrolle für den nachhaltigen Erfolg. Sie in die neue Organisation zu integrieren, ist darum enorm wichtig.

Mangelnde Wertschätzung

Gemäss den Erfahrungen und Schilderungen von früheren Notenstein- und La-Roche-Bankern gehört Vontobel-CEO Staub aber eher ins Lager der nüchternen Rechner. Mangelnde Wertschätzung und fehlende Kommunikation werden ihm und Wealth-Management-Chef Schubiger angekreidet. Aus den Vorwürfen sprechen auch verschiedene Auffassungen von einer Unternehmenskultur. Das Aufeinanderprallen von Kulturen ist im Prinzip immer der Hauptgrund dafür, dass Fusionen eine geringe Erfolgsquote aufweisen.

Dass Akquirieren und Integrieren nicht zu den Stärken von Vontobel gehören, hat die Zürcher Bank schon früher bewiesen: Staub war im Jahr 2006 Chef Investment Banking gewesen, als Brokerage und Corporate Finance von Lombard Odier an Vontobel übergingen. Ein halbes Jahr später seien vier von fünf der früheren Lombard-Odier-Angestellten weg gewesen, sagen mit den Vorgängen vertraute Personen zu finews.ch.

Auch andere sind spektakulär gescheitert

Kurz zuvor hatte Vontobel den Hedgefonds-Anbieter Harcourt mit 4 Milliarden Franken Kundengeldern für stolze 80 Millionen Franken gekauft. Knapp zwei Jahre später brach das Hedgefonds-Geschäft ein. Harcourt ist inzwischen vollständig «integriert», den Namen gibt es nicht mehr.

An den Kauf der Commerzbank (Schweiz) im Jahr 2009 unter dem damaligen CEO Herbert Scheidt erinnert man sich auch bei Vontobel nicht mehr gerne; von den 4,5 Milliarden Franken Kundengeldern war ein grosser Anteil unversteuert gewesen.