Das Private-Banking muss dem zunehmend prüfenden Blick der Kunden und den neuen aufsichtsrechtlichen Bedingungen Stand halten, schreibt Christian Camenzind.
Christian Camenzind ist Chief Operating Officer, Private Wealth Management (Asia-Pacific), bei der Deutschen Bank.
Das Gesicht des Private Banking hat sich stark verändert, seit die asiatischen Volkswirtschaften trotz weltweiter Unsicherheiten mit voller Kraft voraus steuern. Dies hat zu einer tektonischen Verschiebung der globalen Wohlstandsverteilung geführt.
Heute sind es China und Indien, die mit ihrer starken Wirtschaft und dem unternehmerischen Esprit der Region die meisten frischgebackenen Millionäre hervorbringen.
Völlig veränderter Marktplatz
Branchenprognosen legen nahe, dass fast ein Drittel aller vermögenden Privatkunden der Welt bis Ende 2013 im Asien-Pazifik-Raum zu finden sein werden. Damit wären dann Nordamerika und Europa als dominierende Wohlstandsregionen überflügelt.
Mit Asien an der Wachstumsspitze und angesichts der zunehmenden Komplexität regionaler Märkte finden sich die Privatbanken heute auf einem völlig veränderten Marktplatz wieder. Sie müssen diesem Wachstumsfluss jetzt folgen und ihre Geschäftsmodelle an den prüfenden Blick der Kunden und an neue internationale Finanzvorschriften anpassen.
Vielschichtiger und engmaschiger
Auf globaler und regionaler Ebene wird laufend diskutiert, inwiefern das neue Risikosystem die Private-Banking-Branche regiert, und wie Kontrollstandards einheitlich auf eine Finanzdienstleistungsbranche anzuwenden sind, deren Zusammenhänge immer vielschichtiger und engmaschiger werden.
Im Laufe des Jahres 2012 werden viel anspruchsvollere aufsichtsrechtliche Anforderungen an bestehende Geschäftsmodelle gestellt werden. Das ist eigentlich keine Überraschung. Die langfristigen Aussichten für die Private-Banking-Branche sind eindeutig positiv, doch sie muss in der Wertkette aufsteigen und wettbewerbsfähiger werden.
Anpassung an eine neue Realität
Was aber bedeutet dies für die Privatbanken, die sich gezwungen sehen, ihre Geschäftsmodelle an die neuen Realitäten anzupassen und so eine weitaus grössere operative Effizienz zu gewährleisten?
Bedenken wir zunächst, wie sehr sich die regulatorischen Rahmenbedingungen seit dem letzten Konjunkturzyklus verändert haben.
Zunehmend strengere Behörden
Die Aufsichtsbehörden werden zunehmend strenger und geben laufend neue Richtlinien und Anforderungen heraus. Das Vertrauen soll wieder hergestellt und das Gleichgewicht im Finanzsystem aufrecht erhalten werden.
Bei all dem wird auf Professionalität gepocht. Die Behörden untersuchen in der gesamten Region neben anderen Schlüsselthemen zum wiederholten Male, wie Privatbanken ihre Produkte verkaufen, ihr Personal schulen oder Kundendaten pflegen sollten.
Weniger Kompromissbereitschaft
Sie sind ausserdem weniger kompromissbereit, was die Rechtmässigkeit von Vermögenswerten angeht. In Ländern wie der Schweiz, Grossbritannien und Deutschland führen die Regierungen Programme für Informationstransparenz ein und verpflichten die Banken zur Herausgabe von Informationen.
Die USA schliessen grenzübergreifende Regelungen und Abkommen für den Informationstransfer mit Finanzinstituten im Ausland ab, um die ordnungsgemässe Angabe des Vermögens von US-Bürgern mit Offshore-Konten zu gewährleisten.
Vorbild Singapur
Über die aufsichtsrechtlichen Verfügungen hinaus sind nicht-behördliche Gruppen gegründet worden, die Best-Practice-Modelle und Verhaltenskodizes formulieren. Diese Foren können von den Privatbanken genutzt werden, um ihre Massnahmen im Risikomanagement an die ihrer Peers anzugleichen und aktiv an der Erarbeitung von Kontrollstandards für die Branche mitzuwirken.
In Singapur zum Beispiel befassen sich die Private Banking Advisory Group und die Private Banking Industry Group, die von Branchenvertretern gegründet wurden und eng mit den Behörden vor Ort zusammenarbeiten, mit den Herausforderungen und Chancen in der entwicklungsfreudigen Privatbankenlandschaft des Landes.
Papierkrieg hält Einzug
Kurzfristig können bei der Umsetzung Probleme auftreten, da jeder Gerichtsstand seine eigenen Anforderungen und Richtlinien veröffentlicht. In den meisten Fällen bedeuten diese zunächst einen höheren Verwaltungsaufwand für Mitarbeiter im Front Office und Vorgesetzte.
Auf Grund eines Wandels im Denken der Wirtschaftsprüfer und in der Art der Ermittlungen wird es immer wichtiger, bestimmte Arbeitsschritte nachweisen zu können. Dabei hinkt die Technik oft hinterher, und der Papierkrieg hält Einzug.
Wandel im Front Office
Vor allem bei grossen Unternehmen mit vielen vernetzten Altsystemen ist es oft kostenwirksamer, Upgrades gleichzeitig vorzunehmen. Dadurch verzögert sich jedoch die Automatisierung der Vorgänge, und die erforderliche Zwischenlösung ist oft eine manuelle.
Darüber hinaus entwickelt sich die Rolle im Front Office weiter – vom Modell des traditionellen Vertriebsmitarbeiters hin zum Risikomanager in der ersten Reihe.
Enormer Nachholbedarf
Zur Unterstützung von Front, Middle und Back Office besteht zunehmender Bedarf an Schulungsprogrammen und Ressourcen für den Arbeitsalltag wie Handbüchern oder Leitfäden.
Neben den aufsichtsrechtlichen Ansprüchen sind auch Anforderungen in den Bereichen Lizenzierung, Zertifizierung und Weiterbildung zu bedenken.
Schulungen erfordern zwar zusätzlichen Zeitaufwand von Teilnehmern wie Trainern, sind jedoch ausschlaggebend für die Kompetenz des Personals bei wichtigen Fragen zum Thema Kontrolle.
Prozesse untersuchen
Diese Herausforderungen sind eine gute Gelegenheit für Wealth-Management-Unternehmen: Sie können ihre operativen Plattformen laufend neu gestalten und flexible, skalierbare Plattformen für das Risikomanagement schaffen, auf deren Grundlage sich ihre Geschäftsstrategie umsetzen lässt.
Gleichzeitig können Prozesse von Anfang bis Ende untersucht und Gleichgewicht und Kontrolle im gesamten Kundenlebenszyklus gesichert werden.
Unaufhaltsame Konsolidierung
Banken mit einer starken weltweiten Präsenz sind gut auf Veränderungen verschiedener lokaler Vorschriften eingestellt, da sie oftmals bereits durch interne Standardisierungsprojekte einheitliche Strukturen geschaffen haben.
Internationale Unternehmen können ausserdem Prozesse und Systeme über mehrere Regionen hinweg nutzen und auf eine gemeinsame interne Wissensbasis zurückgreifen. Folglich sehen wir bereits eine zunehmende Konsolidierung in der Private-Banking-Industrie, wie jüngste Beispiele aus der Schweiz und anderen Teilen Europas zeigen.
Kostendruck nimmt zu
Dieser Prozess wird sich in Zukunft noch beschleunigen, da der Kostendruck neben dem Risikomanagement eine der wesentlichen Herausforderungen für die Branche sein wird.
Zusätzliche langfristige Vorteile können erzielt werden, indem strategische Initiativen zur Geschäftsentwicklung weiter mit Programmen des Risikomanagements gepaart werden.
Welches sind die richtigen Risiken?
Die regulatorischen Rahmenbedingungen werden sich mit der Weiterentwicklung der Branche ebenfalls ständig verändern und damit weiterhin Gelegenheiten zur Verbesserung bestehender Prozesse bieten.
Damit eine Wealth-Management-Organisation überleben und vor allem wachsen kann, muss sie ihr gesamtes Handeln auf den Prinzipien des Risikomanagements aufbauen und wissen, welches die richtigen Risiken sind.
Neue Risikokultur
Ob Technologieinvestition oder Kundenantrag, die Entscheidungsfindung im gesamten Unternehmen darf nur unter unmittelbarer Berücksichtigung angemessener Richtlinien des Risikomanagements geschehen.
Die neue Risikokultur ist kein Bereich mehr, der bestimmten Abteilungen oder Personen vorbehalten ist, sondern eher eine Umgebung, in der die Konzepte des Risikomanagements für jedes Teammitglied grundlegend sind.
Guter Ruf zählt
Da der gute Ruf ausschlaggebend ist, werden nur Finanzzentren mit angemessener Governance und professioneller Risikokultur in Zukunft erfolgreich sein. Aus dieser Perspektive heraus sind Finanzzentren wie Singapur und Hongkong gut aufgestellt, um weiterhin eine wesentliche Rolle in der weltweiten Wealth-Management-Branche zu spielen.
©«The Business Times»
