Also wird dies zu einer weiteren Fragmentierung führen?
Mit globaler Marktführerschaft im Wealth Management ist strategisch das Ziel verbunden, eine Plattform mit voller Wertschöpfungstiefe aufzubauen. Das hat im Gegenzug sehr hohe Investitionen zur Folge. Eine Vielzahl von Anbietern im Wealth Management definiert ihre Kernkompetenz allerdings anders.
Wie?
Ein anderes Extrem unter den Geschäftsmodellen ist der reine Fokus des Wealth Managers auf die Wertschöpfung an der Front, beim Kunden. Umfassende Teile der Wertschöpfungskette werden ganz bewusst vom eigenen Geschäftsmodell ausgegrenzt und eingekauft: Das Leistungsversprechen wird in Zukunft stärker die Wertschöpfungstiefe definieren.
In der Branche wird seit bald zehn Jahren das Mantra wiederholt, dass sich Banken von produkteorientierten zu kundenorientierten Organisationen wandeln müssen. Wie erfolgreich sind sie dabei?
Zunächst einmal muss man feststellen, dass eine Vielzahl von Privatbanken ausgesprochen kundenzentriert ist. Richtig ist aber auch, dass über Jahrzehnte hinweg globale Finanzinstitute ihre Geschäftsmodelle produktzentriert aufgebaut haben. Und dies mit gutem Grund: Es bestand eine stark steigende Nachfrage nach Finanzdienstleistungen, und dies nicht nur im Wealth Management.
«Kunden erhalten bereits deutlich mehr Leistungen»
Der Kontext verändert sich und neben Regulatoren haben vor allem Kunden zunehmend mehr Macht in der Wertschöpfungskette. Ein verändertes Führungsparadigma konsequent umzusetzen, ist für grosse Finanzinstitute nicht ganz einfach.
Also ist diese «Client Centricity», von der alle Institute sprechen, nur PR?
Ganz so einfach ist es nicht. Wealth Management-Kunden erhalten heute bereits deutlich mehr Leistungen für vergleichbare Konditionen bei höheren regulatorischen Anforderungen. Aber es gibt auch Beispiele, bei denen Regulatoren den Mehrwert für Kunden ungewollt einschränken: In Grossbritannien beispielsweise ist aufgrund der Summe der regulatorischen Anforderungen im «mass affluent»-Geschäft eine Anlageberatung für komplexere Produkte schlicht zu aufwendig und teuer geworden.
Dennoch verfolgen alle diesen kundenfokussierten Beratungsansatz.
In jedem stark umkämpften und gesättigten Markt müssen Institute versuchen, den durch den Kunden empfundenen Mehrwert zu optimieren, um Geschäftsanteile zu gewinnen. Die Transformation zu einem konsequent kundenzentrierten Geschäftsmodell ist für einige Anbieter jedoch ein hochkomplexer Prozess und vielleicht sogar für einige Institute nicht erreichbar.
Warum?
Je komplexer eine Organisation ist, desto schwieriger ist es, eine nachhaltige Veränderung des Geschäftsmodells zu erreichen. Man sagt «Kultur ist stärker als Strategie»: Die Summe der Überzeugungen aller entscheidenden Personen kann gegen die Veränderung arbeiten.
«Da darf ich Ihnen widersprechen»
Was nicht bedeutet, dass es nicht produktzentrierte Geschäftsbereiche geben sollte: Im Investmentbanking macht dies Sinn – auch zum Wohl der Kunden.
Wealth Management scheint im Moment zwei grosse Treiber zu haben: Technik und Tradition, also die Digitalisierung von Prozessen und die Hinwendung zum traditionellen Beratungsgeschäft, in welchem Werte wie Demut und Transparenz wieder etwas gelten sollen.
