Längerfristig scheitern viele Firmenfusionen – auch im Finanzsektor. Eine neue Studie des Beratungsunternehmens Boston Consulting zeigt, woran es zumeist hapert, und worauf zu achten ist.
Seit der Finanzkrise kämpfen die Banken mit sinkenden Margen, zunehmender Konkurrenz und wachsenden Regulationskosten. Die Konsequenz: Konsolidierung. Zwischen 2013 und 2016 sind Vermögenswerte von mehr als 625 Milliarden Franken in die Hände anderer Finanzinstitute übergegangen, in der mindestens eine Partei eine Schweizer Bank war. Dies geht aus einer Studie des Beratungsunternehmens Boston Consulting Group (BCG) hervor (siehe Grafik).
Die Grossen werden grösser
Vor diesem Hintergrund hat sich hierzulande die Bankendichte merklich ausgedünnt. Vor fünf Jahren gab es noch 320 Institute. Aktuell sind es noch 266. BCG erwartet einen weiteren Rückgang auf gegen 220 Banken bis 2021.
Damit einher geht auch eine weitere Konzentration der verwalteten Vermögen. Derzeit vereinen die zehn Top-Player 80 Prozent der gesamthaft verwalteten Vermögen. Innert der nächsten vier Jahre werde dieser Anteil auf gegen 90 Prozent steigen, schätzt BCG.
Zeit danach ist entscheidend
Wie auch finews.ch kürzlich berichtete erwarten zahlreiche M&A-Spezialisten, dass es im Banksektor noch verstärkt zu Fusionen kommen wird. Oft führen derlei Transaktionen aber nicht zu mehr Effizienz oder zu einem Mehrwert für die Aktionäre.
Den Grund dafür orten die BCG-Experten im häufig schwach durchgeführten PMI-Prozess (Post-Merger-Integration), also der Integration der einen Firma in die andere. In diesem Kontext haben die Autoren sechs Kriterien aufgestellt, die Finanzinstitute bei einer Übernahmen beherzigen sollten:
1. Berater und Kunden binden
Banking, insbesondere das Wealth Management, ist und bleibt ein People's-Business. Ergo muss die Geschäftsleitung des übernehmenden Instituts Ressourcen freimachen, um Berater und Kunden zu binden. Dies wird nicht nur durch attraktive Vergütungen erreicht, sondern auch durch ein nachhaltiges Werteversprechen. Erfolgreiche Berater suchen bei einem Eigentümerwechsel frühzeitig das Gespräch mit ihren Kunden und legen überzeugende Gründe dar, weshalb es sich zu bleiben lohnt.
2. Mit allen Interessensvertretern reden
Eine klare und konsistente Kommunikation über alle Interessensgruppen hinweg schafft Vertrauen in die neue Organisation. Denn oft fühlen sich zentrale Stellen vom Arbeitsplatzabbau oder von einer Rückstufung bedroht.
3. Einheitliche Kultur
Der Aufbau einer einheitlichen Kultur und Organisation wird bei Wealth-Management-Transaktionen häufig vernachlässigt. Stattdessen stehen betriebswirtschaftliche Ziele im Vordergrund. Doch die Schaffung eines «Wir-Gefühls» ist für den Erfolg einer Übernahme zentral. Unter dieser Prämisse gilt es, Anreize für Zusammenarbeit und Integration zu formulieren, indem man zum Beispiel Wachstumsperspektiven für die Belegschaft aufzeigt.
4. Vorausschauende Planung
Das Management beider Seiten muss in der Lage sein, Herausforderungen frühzeitig zu erkennen, welche die Integration hemmen oder gar scheitern lassen könnten. Dies erfordert auch die gemeinsame Ausarbeitung alternativer Szenarios.
5. Strategie auf den Weg bringen
Die neue Organisation muss sich klar werden, welche Märkte mit welchen Produkten und Dienstleistungen versorgt werden sollen. Diese Harmonisierung beider Organisationen auf ein nachhaltiges Geschäftsmodell soll möglichst frühzeitig erfolgen – nicht zuletzt, um auch die dafür notwendige IT-Infrastruktur zu bauen.
6. IT-Architektur designen
In Anlehnung an Punkt 5 muss das Management ein schlankes IT- und Backoffice-Betriebsmodell entwerfen, das funktionale Tiefe mit Agilität und Effizienz verbindet. Nach diesem Design gilt es, Migrationsszenarien zu testen, um eine reibungslose Migration der Kundendaten zu ermöglichen.
