Die Rothschild Bank ist in die Gewinnzone zurückgekehrt. Das überrascht den CEO Veit de Maddalena jedoch nicht. Im Interview mit finews.ch erklärt wer, weshalb dem so ist, warum er sich von manchen Kunden getrennt hat, und wie er sich eine Bank vorstellt, die er gern übernehmen würde.
Herr de Maddalena, vor einem Jahr musste die Rothschild Bank den ersten Verlust in ihrer Geschichte ausweisen. Dieses Jahr sind Sie in die Gewinnzone zurückgekehrt. Ist Ihnen ein Stein vom Herzen gefallen?
Nein, das Resultat hat mich nicht überrascht.
Wie bitte?
Der Abschluss vor einem Jahr war gespickt mit Sonderposten, wie Rückstellungen für das Abgeltungssteuer-Abkommen mit Grossbritannien, für den US-Steuerstreit sowie die in diesem Zusammenhang angefallenen Rechtsberatungs- und Projektkosten. Inzwischen sind diese Belastungen weggefallen. Darum schreiben wir wieder schwarze Zahlen.
Ein Blick auf die Entwicklung der Kundenvermögen der Zürcher Rothschild Bank erweckt jedoch den Eindruck einer Stagnation. Die Depots sind um gerade einmal 2,7 Prozent gewachsen. Mit diesem Resultat können Sie doch nicht zufrieden sein?
Natürlich hätte ich gerne mehr gehabt. Doch wenn man das Gesamtbild kennt, sieht es anders aus. Auf Grund unserer Neuausrichtung auf weniger Märkte kam es zu Geldabflüssen, und wir haben uns von gewissen Kunden verabschiedet. In manchen Regionen setzt sich dieser Abfluss auch jetzt noch für eine Weile fort.
«An der Trendumkehr gibt es nichts zu zweifeln»
Unter dem Strich haben wir aber 183 Millionen Franken an Netto-Neugeldern akquiriert – notabene nach Abflüssen von 274 Millionen Franken vor einem Jahr und 258 Millionen Franken vor zwei Jahren. Mit anderen Worten: An der Trendumkehr gibt es nichts zu zweifeln, und wir konnten unsere Kundenbasis insgesamt ausbauen.
Die Rothschild Bank hat dieser Tage – als Kategorie-2-Bank – eine Einigung mit dem US-Justizministerium erzielt und zahlt für frühere US-Kundengelder in der Höhe von 1,5 Milliarden Franken eine Busse von 11,5 Millionen Franken. Hatten Sie mit dieser Summe gerechnet.
Grosso Modo. Sie liegt sogar leicht unter unseren Erwartungen. Positiv war sicherlich der Umstand, dass wir dieses Geschäft nie aggressiv betrieben haben, aber als internationale Bank halt doch Kunden hatten, die in dieses Raster gefallen sind. Für uns ist dieses Settlement natürlich ein wichtiger Schritt, der es uns ermöglicht, nun den Blick nach vorn zu richten.
Was heisst das konkret?
Angesichts des Strukturwandels im Private Banking haben wir uns neu organisiert und konzentrieren uns seither auf einige wenige Onshore-Zielmärkte. Neben der Schweiz, Deutschland und Grossbritannien gehört seit vergangenem Herbst auch Italien dazu. In Mailand haben wir eine Niederlassung eröffnet, von der wir uns einiges versprechen.
«Aus der Schweiz heraus betreuen weiterhin lateinamerikanische und russische Kunden»
In der Schweiz haben wir personell ebenfalls ausgebaut und rund zwei Dutzend zusätzliche Leute engagiert, und zwar quer durch alle Bereiche: Front-Office, Investment-Management, Vermögensstrukturierung (Trust-Geschäft). Aus der Schweiz heraus betreuen wir auch weiterhin internationale Kunden etwa aus Lateinamerika und Russland.
Also die klassische Risikokundschaft?
Das ist eine Frage der Organisation und der Kompetenzen unserer Leute. Voraussetzung ist dabei immer, dass unsere Prozesse greifen und wir verstehen, wer unsere Geschäftspartner sind. Aber nehmen Sie das Beispiel Russland: Heute brauchen russische Kunden eine Bewilligung der russischen Zentralbank, um ihr Vermögen ins Ausland zu transferieren. Das gab es früher nicht. Und trotzdem kommt es auch heute noch vor, dass wir gewisse Geschäftsbeziehungen nicht eingehen wollen – nicht nur in Russland.
Die Private-Banking-Branche ist im Umbruch. Beteiligt sich die Rothschild Bank auch an der medial viel zitierten Konsolidierung in diesem Sektor?
Durchaus, aber nur unter der Voraussetzung, dass ein allfälliges Institut auch wirklich zu uns passt. Wir prüfen Dossiers, aber viele Kandidaten scheiden dabei schon ganz früh aus.
Warum?
Weil wir ein doch sehr spezifisches und fokussiertes Geschäftsmodell haben, müssen potenzielle Partner sehr gut zu uns passen. Dabei geht es um die geografische Herkunft der Kunden, ihre Vermögenssituation, die Investment-Philosophie und das Geschäftsmodell.
«Rothschild würde gewiss nicht abseits stehen»
Dadurch scheiden sehr viele Übernahmekandidaten schon sehr früh aus unserem Selektionsprozess aus. Aber sofern die gegenseitigen Bedürfnisse stimmen, würde Rothschild heutzutage gewiss nicht abseits stehen.
Baron Eric de Rothschild hat nach einer 14-jährigen Amtszeit Ende Dezember 2014, 74-jährig, den Vorsitz im Verwaltungsrat der Rothschild Bank an den Schweizer Bruno Pfister abgegeben. Wie hat sich der frühere Swiss-Life-Chef, LGT-Banker und McKinsey-Berater bislang geschlagen?
Er hat sich sehr gut in die Unternehmung eingefügt; neben seiner Funktion als Präsident der Zürcher Rothschild Bank ist er auch Chairman des Geschäftsbereichs Wealth Management & Trust der Rothschild Gruppe.
«Unser Neugeld-Wachstum soll zwischen 6 und 8 Prozent liegen»
In dieser Rolle nimmt er auch Einsitz in der Geschäftsleitung der gesamten Gruppe, die dadurch vier Vertreter aus dem Wealth Management aufweist: Rick Martin, Alain Massiera, Bruno Pfister sowie meine Wenigkeit. Dies verstärkt das Schweizer Element in diesem Führungsgremium klar.
Und wie geht es weiter?
Unser Fokus liegt heute klar auf weiterem Wachstum in unseren Onshore-Zielmärkten Deutschland, Grossbritannien, Italien und der Schweiz. Hier wollen wir jährlich ein Neugeld-Wachstum zwischen 6 und 8 Prozent erzielen. Und personell bauen wir ebenfalls gezielt weiter aus. Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht und sind bereit für die Zukunft.
