Er ist einer der am längsten im Amt stehenden Bank-CEOs in der Schweiz. Ans Kürzertreten denkt Guy de Picciotto trotzdem noch nicht. Lieber würde er noch eine Akquisition tätigen. Mit den von der Schweiz verhängten Sanktionen, tut er sich in der Praxis schwer, und für ihn ist klar, weshalb die Credit Suisse letzten Endes gescheitert ist, wie er im Interview mit finews.ch erklärt.
Herr de Picciotto, Sie werden dieses Jahr 63. Denken Sie bereits an Ihre Pensionierung?
Ja sicher, aber nicht mit 65 – auch nicht vorher.
Aber denken Sie bereits an Ihre Nachfolge?
Ja, ständig.
Haben Sie einen Plan?
Meine Überlegungen zielen darauf ab, dass es innerhalb der Familie ausreichend Kompetenzen gibt. Die Nachfolge wird also nicht allzu schwierig sein.
Warum?
Mein Neffe, der älteste Sohn meines Bruders, arbeitet bereits seit acht Jahren in der Bank. Er begann im Bereich Privatmarktanlagen und wechselte dann in die Wealth Management-Sparte. Auch mein ältester Sohn wird demnächst zu uns stossen, während mein jüngerer Sohn soeben sein eigenes Startup im Bereich Nachhaltigkeit gegründet hat. Da wird es noch ein Weilchen dauern.
Kurzum, es hat genügend Nachwuchskräfte in der Bank – und eigentlich habe ich auch nicht das Gefühl, dass ich 63 Jahre alt bin. Übrigens, mein Vater (Firmengründer Edgar de Picciotto) ist erst mit 82 in Pension gegangen, also habe ich noch einige Jahre vor mir. Ich denke, ich werde es schon etwas früher tun.
Was motiviert Sie nach 25 Jahren als CEO weiterzumachen?
Ich liebe Herausforderungen, vor allem ist jeder Tag völlig anders. Wir müssen uns laufend anpassen. In wenigen Monaten mussten wir mit der Pandemie, dem Krieg in der Ukraine, den Zinsen, der Teuerung, den Rezessionsängsten, der Wiedereröffnung Chinas und dem beeindruckenden Wachstum im Nahen Osten klar kommen. Die Welt ist raschen Veränderungen ausgesetzt.
«Ich werde sicherlich keine Biografie schreiben oder jemanden damit beauftragen!»
Wenn die Jungen heutzutage denken, sie wollten nicht in einer Privatbank arbeiten, weil das zu statisch sei, dann irren sie sich. Als Finanzinstitut stehen wir nach wie vor im Zentrum aller grossen Entwicklungen, die sich in der Welt ereignen.
Trotzdem, Sie haben schon einen langen Weg zurückgelegt. Wie würde der Titel Ihrer Biografie heissen?
Ich werde sicherlich keine Biografie schreiben oder jemanden damit beauftragen! Ich will nicht über mich reden.
Welcher Leitsatz charakterisiert Ihren Weg als Private Banker?
Ich denke, es ist weniger der Umstand, dass ich Private Banker bin, als vielmehr die Verantwortung, ein Familienunternehmen erfolgreich zu führen. Letzten Endes geht es darum, all das weiterzuführen, was mein Vater vor 50 Jahren so erfolgreich zum Laufen gebracht hat.
Und wie geht es nun weiter?
Ich hoffe natürlich, dass die nächste Generation ebenso beseelt sein wird, weiterzumachen Es gibt wenig echte Familienbanken in der Schweiz, also Banken, die einer einzigen Familie gehören.
Natürlich existieren einige bekannte Privatbanken, bei denen sich mehrere Familien zusammengetan haben. Aber meiner Meinung nach liegt da der grosse Unterschied.
Wir haben eine Unternehmensführung, die unserer Kundschaft enorm gefällt – und auch unseren Mitarbeitenden. Das ist es, was uns von grösseren Finanzinstituten, die teilweise börsenkotiert sind, unterscheidet. Wir sind persönlicher unterwegs.
Hält die Familie de Picciotto auch in Zukunft zusammen?
Ja, die Bank ist im Besitz der Familie und wird von ihr geführt.
Die vergangenen drei Jahre haben unsere Welt aus den Angeln gehoben. Was hat sich in der Bankbranche dadurch verändert?
Sie hat sich nicht wirklich verändert. Krisen hat es schon immer gegeben, und es werden noch einige folgen. Der Bankbranche ist eigen, dass sie es immer wieder schafft, sich an die neuen Gegebenheiten und Anforderungen anzupassen. Die Pandemie hat diese Notwendigkeit noch verstärkt. Zuvor rangen wir mit den Nachwehen der globalen Finanzkrise von 2008, ebenso mit fallenden Zinsen und massiven geldpolitischen Lockerungen (Quantitative Easing).
«Man sollte die Nachhaltigkeit als die neue industrielle Revolution betrachten»
Unmittelbar nach der Pandemie waren wir gerade daran, zu einer neuen Normalität zurückzukehren, ohne Negativzinsen oder extrem tiefe Zinsen, als der Krieg in der Ukraine ausbrach. Was wiederum eine explodierende Teuerung, steigende Zinsen und eine drohende Energiekrise zur Folge hatte.
Wird sich dadurch der Beruf des Bankers verändern?
Ich glaube nicht. Kundenportfolios zu verwalten, an den Finanzmärkten zu investieren, Kunden zu treffen und ihre Bedürfnisse zu identifizieren, ist und bleibt die wichtigste Aufgabe eines jeden Kundenberaters. Der einzige einschneidende Wandel in unserer Branche könnte die Integration der Nachhaltigkeit in die Investitionsentscheidungen sein.
Warum?
Weil die EU-Behörden und Regierungen ein Arsenal an Regeln und Vorschriften in Bezug auf Umweltschutz, soziale und Governance-Kriterien ins Leben gerufen haben, die einen starken Einfluss auf unsere Branche und unsere Geschäftstätigkeiten haben werden.
Ist das nun eine Chance oder ein Fluch?
Man sollte die Nachhaltigkeit als die neue industrielle Revolution betrachten. Als solche wird sie neue Risiken und Chancen mit sich bringen. Dies müssen die Kunden und wir in unserer Geschäftstätigkeit mitberücksichtigen. Aber damit es wirklich eine solche wird, sollten wir weniger Regulierung und mehr Anreize von den Behörden zu spüren bekommen, damit wir die Investitionen für unsere Kunden in die richtige Richtung lenken.
Die Regulierungsbehörden sind mittlerweile mehr auf «Greenwashing» fokussiert, statt auf den «grünen Impact» der Geschäftstätigkeit der Unternehmen. Natürlich braucht es eine Aufsicht, doch zuerst müssen die Aufsichtsbehörden klare Leitlinien erlassen, nach welchen Kriterien die Nachhaltigkeit eines Unternehmens zu messen ist.
Wie stark lastet der Krieg in der Ukraine auf Ihren Aktivitäten?
Der Krieg hatte signifikante Auswirkungen auf die Teuerung und den Energiemarkt. Aber die echte Herausforderung brachten die Sanktionen mit sich. Ich spreche dabei nicht von den Sanktionen gegen gewisse Wirtschaftszweige oder bestimmte politisch exponierte Personen oder Oligarchen, sondern beziehe mich auf die Tatsache, dass «normale» russische Bürger grossen Einschränkungen unterliegen, wie sie ihr Vermögen verwalten können.
«Das Seco in Bern ist nicht wirklich gut informiert»
Dies bedeutet, dass wir heute umso genauer arbeiten und die Due Diligence für jeden (russischen) Kunden durchführen müssen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Das ist höchst komplex, weil es weltweit überhaupt keine einheitliche Anwendung der Sanktionen gibt.
Eröffnen Sie noch Konten für russische Kunden?
Ja, wenn sie eine zweite Staatsbürgerschaft besitzen, und wir eindeutig wissen, dass sie ein europäisches Domizil haben, respektive ausserhalb Russlands ansässig sind.
Stellen die Sanktionen für unser Land und im Besonderen für den Schweizer Finanzplatz ein Risiko dar?
Bloss Sanktionen zu verhängen, ist ein Kinderspiel, aber es gibt sehr viele Details, die es zu berücksichtigen gilt. Etwa, was wir mit laufenden Krediten oder mit Trusts machen, oder wie ein Kunde Überweisungen innerhalb Europas vornehmen kann, wenn Europa die Sanktionen nicht einheitlich anwendet. Das ist alles sehr schwierig. Das Seco in Bern ist nicht wirklich gut informiert.
«Zum ersten Mal sehe ich auch, dass es einen Dialog mit anderen Banken gibt»
Die Schweiz und die EU sind sehr schnell im Verhängen von Sanktionen, aber wenn sie mit Fragen im Zusammenhang mit der Umsetzung konfrontiert sind, haben sie oftmals keine Antwort.
Und wie handhaben Sie diese Unkenntnis in der Praxis?
Jeden Morgen treffen wir uns zu einer Sitzung mit dem Compliance-Leiter, den zuständigen Compliance-Officers und den Regionenleitern für Osteuropa. Täglich besprechen wir die Sanktionen und beratschlagen dann, was zu tun ist.
Zum ersten Mal sehe ich auch, dass es einen Dialog mit anderen Banken gibt. Letztlich sind alle auf der Suche nach Informationen, um die Situation besser zu verstehen. Am einfachsten wäre es, wenn es in Bern eine Stelle gäbe, die alle unsere Fragen beantworten könnte.
Mussten Sie den Personalbestand in Ihren Abteilungen für russische Kunden herunterfahren?
Nein, diese Kundenberater verwalten weiter ihr Kundenbuch mit ihren nicht-sanktionierten Kundinnen und Kunden. Auch diese Leute müssen jetzt viele Fragen beantworten. Dennoch haben die Kundenberater auch mit der Suche nach neuen Märkten begonnen.
Wie gross ist der Anteil an russischen Kunden in Ihrer Bank?
Ende Dezember 2022 verwalteten wir im Wealth Management insgesamt 117 Milliarden Franken Vermögen. Wenn wir alle Kunden mit einem russischen Hintergrund einbeziehen, kommen wir auf etwa 10 Prozent. Aber in Russland ansässige Kunden machen weniger als 4 Prozent aus.
Wie hoch sind dabei die blockierten Vermögen?
Sehr klein. In unseren Buchungsstandorten trifft es eine Handvoll Kunden, ein minimaler Anteil unserer verwalteten Vermögen für diesen Markt. Wir sind immer sehr selektiv vorgegangen.
Welches sind Ihre Wachstumsmärkte?
Der Nahe Osten ist sicherlich eine Wachstumsregion. Dort befindet sich eine grosse und anspruchsvolle Kundschaft, die nach Investitionslösungen sucht und auch immer eine Affinität zur Schweiz hatte. Unser Büro in Dubai entwickelt sich tatsächlich sehr gut, und wir rekrutieren dort.
«Derzeit gibt es keinerlei Transaktionen im Wealth Management»
Asien – mit Singapur und Hongkong – ist ein weiterer wichtiger und wohl der grösste Wachstumsmarkt. Selbst wenn wir im vergangenen Jahr mit Hindernissen konfrontiert waren, generiert dieser Markt Wohlstand. Ein Grossteil davon fliesst zu Schweizer Banken, weil wir immer noch ein Knowhow besitzen, das seinesgleichen sucht, und eine gute Reputation.
Wird sich das nicht schon bald ändern mit dem kürzlichen Niedergang der Credit Suisse?
Im Ausland wurde die Rettung der Credit Suisse sehr gut aufgenommen. Sogar die US-Notenbank Fed reagierte positiv auf die Übernahme durch die UBS. Man sollte anerkennen, dass die Schweizer Behörden das getan haben, was zu tun war, um die Reputation des Schweizer Finanzplatzes zu schützen.
Um schnell zu wachsen, eignen sich Übernahmen, wie Sie das in der Vergangenheit immer wieder gezeigt haben. Welche Pläne haben Sie diesbezüglich?
Akquisitionen beschleunigen das Wachstum eines Unternehmens. Aber man kann sie nicht planen. Es bleibt eine opportunistische Strategie. Wenn es Kandidaten gibt, die bezahlbar sind, dann nehmen wir sie unter die Lupe und handeln schnell. Nicht nur in Asien, sondern vor allem auch in der Schweiz und Luxemburg.
Wie präsentiert sich derzeit das Angebot?
Als totale Flaute. Derzeit gibt es keinerlei Transaktionen im Wealth Management.
Warum?
Ich denke, dass Vermögensverwalter, die sich aus unrentablen Märkten oder Geschäftszweigen verabschieden wollten oder mussten, es unterdessen getan haben. Und die steigenden Zinsen flössen all jenen, die im übertragenen Sinn zuletzt um Sauerstoff gerungen haben, nun genügend Luft ein.
Die Regulierungen und die damit einhergehenden Kosten haben ebenfalls ihren Teil zur Konsolidierung beigetragen, so dass es derzeit keine anderen Treiber gibt, die bestimmte Akteure zum Verkauf veranlassen könnte.
Was beobachten Sie in Asien?
Hongkong und Singapur haben begonnen, sich als Offshore-Zentren für Vermögen aus China aufzustellen. Mit dieser Tatsache vor Augen positionieren sich viele ausländische Vermögensverwalter in Asien.
Onshore nach China zu gehen, ist keine Option für Sie?
Wir sind in Shanghai, wo wir Asset Management betreiben und zwei Fonds verwalten, und haben zudem kürzlich für das Wealth Management eine Vertretung in Hainan eröffnet. Hainan mag aus chinesischer Optik klein wirken, ist aber etwa dreimal so gross wie die Schweiz. Wir haben dort eine Lizenz, beschäftigen derzeit sieben Leute und wollen rasch in den Bereichen UNHWI und Family Office wachsen.
Wie sind Sie ausgerechnet auf Hainan gestossen?
Das war eine dieser Gelegenheiten, die sich dank persönlicher Beziehungen und der Aussicht auf eine Lizenz ergab. Wir können keine massive Strategie in China fahren, wie die UBS zum Beispiel. Darum müssen wir agil sein und opportunistisch im Bereich des Möglichen.
«Der Trend geht eindeutig in Richtung Zürich»
Wir müssen uns ständig fragen: Welche Mitarbeitenden brauchen wir, und wie können wir uns auf einem solchen Markt hervortun? Über kurz oder lang wird China ein riesiger Wealth-Management-Markt werden.
Verlagern sich die Geschäftsaktivitäten im Wealth Management zunehmend von Genf nach Zürich?
Wenn ich das nur könnte. Im Ernst. Seit die UBS und die Credit Suisse bloss noch operative Tätigkeiten hier in Genf betreiben, hat sich das globale Wealth Management und mit ihm die Talente zwangsläufig in Richtung Zürich verlagert.
Genf galt früher auch als Anlaufstelle für europäische Kunden, vor allem aus Frankreich, Italien und Spanien. Aufgrund der diversen Steueramnestien in diesen Ländern und des automatischen Informationsaustauschs sind diese Märkte massiv geschrumpft. Genf bleibt für lateinamerikanische Kunden, den Nahen Osten und Osteuropa attraktiv. Ausserdem bearbeiten wir den Schweizer Markt, sowohl in Genf als auch in Zürich. Aber der Trend geht eindeutig in Richtung Zürich.
Das erklärt, warum Sie auch in Zürich wachsen.
Ja, mit rund 22 Milliarden Franken an verwalteten Vermögen besitzen wir ein robustes Fundament und die kritische Grösse. Unsere Geschäfte in Zürich laufen gut. Aber der Standort Zürich ist auch das Resultat der in den vergangenen Jahre getätigten Akquisitionen. Nun haben wir eine Grösse, die es uns erlaubt, selbst für ganze Teams von renommierten Zürcher Finanzinstituten attraktiv zu sein. Das war früher nicht der Fall.
Die UBP ist auch im Tessin vertreten. Wie rechnet sich das?
Gut, weil wir dort ein rentables Angebot aufgebaut haben; wir verwalten fast 3,5 Milliarden Franken. Auch können wir auf eine lange Präsenz in Lugano zurückblicken– schon seit 1985/86 unter unserem früheren Firmennamen Compagnie de Banque et d'Investissements (CBI). Wir beschäftigten dort rund 30 Personen
«Idealerweise würden wir im Tessin einen geeigneten Übernahmekandidaten finden»
Das Problem im Tessin ist eher, wie man weiterwachsen kann. Doch zugegeben, der Kontext ist schwierig, vor allem seit der Flughafen keine Linienverbindungen mehr anbietet. Hinzu kommt der Marktzugang nach Italien, der nach wie vor schwierig, wenn nicht gar unmöglich geworden ist.
Doch all dies stellt unsere Präsenz vorläufig nicht in Frage. Idealerweise würden wir einen geeigneten Übernahmekandidaten finden, um die kritische Grösse zu erreichen und weiter zu wachsen. Ansonsten können wir wieder in zehn Jahren darüber reden.
Wie können Sie das Problem des verwehrten Marktzugangs mit Italien lösen?
Wir bieten in Mailand Asset Management an. Wir haben versucht, eine Wealth-Management-Tochter der UBP Luxemburg hier zu eröffnen, mussten aber feststellen, dass es nicht der richtige Weg ist. Zurzeit konzentrieren wir uns auf institutionelle Kunden und Family Offices, da wir grosses Interesse für exklusive Anlagelösungen wie Hedgefonds oder Privatmarktanlagen identifiziert haben. In diesen beiden Bereichen sind wir gut aufgestellt und bekannt.
Muss man heute als Bank flexibler sein, wenn es darum geht, ein Konto für einen Kunden zu eröffnen. Oder anders gefragt, haben Sie Ihre Einstiegsschwelle gesenkt?
Nein. Swiss Private Banking ist eine teure Sache, oder mit anderen Worten: Um alle Dienstleistungen und exklusiven Produktangebote einer Schweizer Privatbank in Anspruch nehmen zu können, braucht man schon ein gewisses Volumen an Vermögen.
«Es ist tatsächlich so, dass die CS-Kultur stets aggressiver war als diejenige der UBS»
Tendenziell ist die Einstiegsschwelle in den vergangenen Jahren sicherlich gestiegen, aber es ist nicht so, dass wir sagen würden, bei uns nehmen wir nur noch Kunden, die mindestens 25 Millionen Franken mitbringen.
Was ist der tiefere Grund für die riesigen Probleme, welche die CS über die Zeit hatte?
Schlechtes Management gekoppelt mit einer ungesunden Risiko-Kultur. Man redet jetzt oft von Risiko-Kultur, und es ist tatsächlich so, dass die CS-Kultur stets aggressiver war als diejenige der UBS. Aber ich denke, dass Banken, die 2008 hart von der Finanzkrise getroffen wurden und sich erholen konnten, letztlich gestärkt daraus hervorgingen.
Verhängnisvoll war das Festhalten am Investmentbanking bei der CS. Die damit verbundene höhere Risikobereitschaft ist ihr zum Verhängnis geworden.
Profitieren Sie als Bank von den Problemen der CS?
Wie andere Banken halten wir immer Ausschau nach Talenten, um unsere Teams im Front-Office, im Investment oder Support auszubauen. Und wir erhalten Anfragen, ohne dass wir das nun aktiv suchen würden, sei es von Kunden oder Bewerbungen von Kundenberatern.
Wenn Sie schon nicht demnächst in Rente gehen, was möchten Sie noch erreichen als CEO Ihrer Bank?
Sicherlich das Wachstum noch zu steigern, und wenn sich eine interessante Akquisition anzeigt, diese gewiss genauestens prüfen. Eine Akquisition, die uns auf die nächste Stufe bringt, bevor ich in Rente gehe – warum nicht!
«Ich ziehe es vor, die anderen beim Arbeiten zu beobachten»
Gleichzeitig will ich eine reibungslose Übergabe an die nächste Generation sicherstellen, und die Bank soll im Familienbesitz bleiben. Ich möchte, dass die UBP für ihre ausgezeichnete Reputation und die Qualität ihrer Mitarbeitenden anerkannt wird. Ich sage immer «mit den besten Leuten werden wir die beste Bank sein.» So einfach ist das.
Haben Sie das Gefühl, dass Sie noch viel arbeiten?
Nein, ich ziehe es vor, die anderen beim Arbeiten zu beobachten. Spass beiseite, es ist wichtig, dass ich mich nicht in das Tagesgeschäft einmische, sondern eine Sicht von oben bewahre. Das habe ich von meinem Vater gelernt.
Guy de Picciotto ist 25 Jahre CEO der Union Bancaire Privée (UBP). Nach seinem Studium an der Webster University arbeitete er als Unternehmensberater, danach absolvierte er von 1986 bis 1988 eine bankfachliche Ausbildung bei verschiedenen Instituten wie UBS, Morgan Stanley, Bear Stearns und Sanyo Securities. Im Jahr 1988 stiess er zur Compagnie de Banque et d’Investissements (CBI), die sein Vater Edgar de Picciotto 1969 gegründet hatte und später in Union Bancaire Privée umbenannt wurde.
