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Ein schönes Türmchen mieten und auf Kunden warten – das sei keine Private-Banking-Strategie, sagt Heiko Schlag im Interview mit finews.ch. Der Deutschland-Chef von Julius Bär hat sein eigenes Erfolgsrezept.

Herr Schlag, von aussen betrachtet ist Julius Bär Deutschland in einer anhaltenden Rekrutierungsoffensive. Ihnen gelingt es, laufend namhafte Kundenberater zu holen.

Die Rekrutierung von neuen Kundenberatern ist ein Schlüsselelement unserer Wachstumsstrategie. Es mag überheblich klingen, aber es liegt in der DNA von Julius Bär Deutschland, dass wir nur die besten Kundenberater wollen. Darum schalten wir grundsätzlich keine externen Rekrutierer ein. Die Gespräche mit potenziellen Kandidaten führe ich selbst. Meine Ansprüche an die Qualität manifestieren sich dadurch, dass ich von 28 Kandidaten schlussendlich einen Kundenberater einstelle.

Kriegen Sie jeden?

Ich bin seit 2011 bei Julius Bär. In den Anfangsjahren war die Rekrutierung schwieriger. Damals lauteten die klassischen Fragen der potenziellen Kundenberater: Ist denn Julius Bär in einem Jahr noch in Deutschland präsent? Sind Sie, Herr Schlag, in einem Jahr noch bei Julius Bär?

Eine berechtigte Frage, wenn man die Strategien der Schweizer Banken in Deutschland beobachtet...

Genau, es gab viel sogenanntes Rein und Raus in Deutschland. Meine Philosophie deckt sich mit jener von Julius Bär.

«Im Zweifelsfall sage ich Nein»

Wir denken langfristig und nachhaltig und wir können es uns schlicht nicht leisten, Personal anzustellen, welches diese Werte nicht teilt.

Und welcher Typ Kundenberater entspricht den hohen Qualitätsansprüchen?

Es müssen gestandene, erfahrene Private Banker sein, die sowohl selbstständig und unternehmerisch arbeiten können, gleichzeitig aber auch im Team funktionieren müssen. Diven sind da weniger gefragt. Die Kundenberater müssen eine hohe Sozialkompetenz mitbringen, im besten Fall «Kümmerer» sein, welche die Kunden auch in unsicheren Zeiten sicher lotsen können.

Was meinen Sie mit unternehmerisch?

Unsere Kundenberater müssen sich zutrauen können, relativ ambitionierte Businesspläne zu erfüllen. Der Grund dafür ist, dass wir es uns nicht leisten können, bei einem Misserfolg ein Beraterteam einfach auszuwechseln. Darum bin ich extrem vorsichtig in der Rekrutierung. Im Zweifelsfall sage ich «Nein».

Das Wachstum von Julius Bär, die Personaloffensive und der Ausbau des Niederlassungsnetzes sprechen sich herum. Das macht die Rekrutierung gestandener Kundenberater einfacher?

Definitiv. Es gibt dabei zwei wesentliche Faktoren, im «Personaler»-Jargon heissen diese «Pull» und «Push»-Faktoren. «Push» heisst, der Kundenberater erlebt in seinem Hause Vorgänge, welche ihn schlussendlich vertreiben. Das sind häufig Konzepte oder neue Strategien, welche zu Änderungen in der Kundenbetreuung führen.

«Die Beziehung Kunde zu Betreuer ist nicht einfach austauschbar»

Beispielsweise die Neusegmentierung von Kunden: Diese werden von einem Bereich in den nächsten verschoben, was im Endeffekt auf ein Entloyalisierungsprogramm für diese Kunden und ihre Betreuer hinausläuft. Der zweite Faktor «Pull» ist die Attraktivität eines Hauses. Wir müssen uns inzwischen in Deutschland nicht verstecken.

Fünf bis sechs Jahre Kontinuität genügen bereits für diese veränderte Wahrnehmung?

Franz-Josef Strauss, der frühere Ministerpräsident Bayerns, sagte einmal: «Das Kapital hat das Herz eines Hasen, die Beine eines Rehs und das Gedächtnis eines Elefanten.» Die Lehre daraus: Kunden finden es nicht sehr angenehm, im Mittelpunkt eines Berater-Karussells zu stehen, zumal wenn es Unternehmerkunden, Family Offices oder auch kirchliche Institutionen sind, die wir betreuen. Die Beziehung Kunde zu Berater ist nicht einfach austauschbar. Das ist wie beim Arzt.

Sie sind unter CEO Boris Collardi zu Julius Bär gestossen. Wie haben Sie den Chefwechsel zu Bernhard Hodler erlebt?