An der Spitze der UBP gehört Guy de Picciotto zu den eifrigsten Konsolidierern im Swiss Private Banking. Doch nun könnte das Übernahmekarussell anhalten, sagt der CEO im Interview mit finews.ch.
Mit der Integration der Privatbank Coutts hat die Union Bancaire Privée (UBP) erst letztes Jahr in Asien richtig Fuss gefasst – dies, während sich andere Schweizer Privatbanken bereits wieder aus der Region verabschieden. Erweist sich der Boom als flüchtig?
Es trifft zu, dass der Markt zuweilen teuer und sehr kompetitiv ist. Mit Coutts hat die UBP in Asien nun aber eine nachhaltige Position aufgebaut. Im Private Banking sowie im Asset Management verwalten wir dort zusammengenommen rund 17 Milliarden Franken an Vermögen. Mit Blick auf die Zukunft bietet die Region auch viel bessere Wachstumschancen, als wir sie etwa in Europa sehen. Es gibt also gute Gründe, vor Ort zu sein.
Bauen Sie in Asien noch weiter aus?
Mit den beiden Standorten Singapur und Hongkong fühlen wir uns im Private Banking gut aufgestellt. Hingegen würden wir gerne weitere Kundenberater einstellen. Da sich gerade diverse Institute aus der Region zurückziehen, sollte uns das nicht allzu schwer fallen.
Mehr Kundenberater bedeuten auch mehr Kosten. Arbeitet die UBP in Asien profitabel?
Mit 10 Milliarden Franken an Kundengeldern im Private Banking sind wir knapp profitabel. Entsprechend planen wir, die verwalteten Vermögen auszubauen – 15 Milliarden Franken kurzfristig zu erreichen, wäre eine ideale Basis.
«Gelder wurden verschoben – oft genug in die USA»
Hingegen halten die Abflüsse im Geschäft mit reichen Europäern an, wie das Ergebnis der UBP im Jahr 2016 zeigte. Geht der Aderlass dieses Jahr weiter?
Europa ist schon länger kein Wachstumsmarkt fürs Private Banking mehr. Letztes Jahr war der Einfluss des Automatischen Informationsaustausches, den die Schweiz seit Anfang 2017 umsetzt, auf die Vermögen deutlich spürbar. Ich denke aber, dass die meisten Kunden den Schritt zur Regularisierung inzwischen gemacht haben. Damit dürfte der Druck abnehmen.
Gilt das auch für das Lateinamerika-Banking, wo Kunden ebenfalls Gelder abzogen?
Ein Teil der Gelder wird regularisiert, ein anderer verschoben – oft genug in die USA, wie wir feststellen.
Die UBP zahlte im Steuerstreit wie zahlreiche andere Schweizer Banken Millionen an US-Behörden. Da haben solche Bewegungen wohl einen bitteren Beigeschmack, oder?
Ein Land wie die Schweiz ist gut beraten, den Automatischen Informationsaustausch akribisch durchzuführen. Die USA haben in Aussicht gestellt, ebenfalls Informationen über Bankkunden übermitteln zu wollen. Sie haben es aber noch nicht getan.
«Es ist naheliegend für Bankchefs, bei den Salären zu sparen»
Nehmen die Vermögen ab, fallen die Kosten stärker ins Gewicht. Den Reingewinn von 176,4 Millionen Franken verdankt die UBP auch den 2016 deutlich geringeren Kosten. Sparte die Bank auch bei den Löhnen?
Die Einsparungen ergaben sich vor allem im Vergleich zum Jahr 2015, wo diverse Sonderkosten anfielen. Mit Blick auf 2016 haben sich die Löhne bei der UBP stabil entwickelt oder haben leicht zugenommen.
Damit bewegen Sie sich ebenfalls gegen den Branchentrend.
Meiner Meinung nach ist es naheliegend für Bankchefs, bei den Salären zu sparen. Doch das hat unweigerlich einen Einfluss auf die Servicequalität. Ich bin mir nicht sicher, ob es langfristig die richtige Lösung ist.
Aber sparen muss auch die UBP?
Wir konzentrierten uns in den vergangenen Monaten darauf, die Organisation der Bank und ihre Prozesse einfacher zu gestalten. So haben wir Niederlassungen und Büros im Ausland zusammengeführt oder geschlossen, wo es Sinn machte.
«Der Pause- und der Play-Knopf liegen sehr nahe beieinander»
Dann stehen die Zeichen bei der UBP nicht mehr auf Expansion?
Wir haben in den vergangenen Jahren diverse Übernahmen getätigt. Jetzt gilt es, eine gemeinsame Kultur zu festigen. Das heisst aber nicht, dass wir uns interessante Gelegenheiten nicht anschauen. Bei mir liegen der Pause- und der Play-Knopf sehr nahe beieinander (lacht).
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