Seite 2 von 2

Dies illustriert das eigentliche Problem der beiden Aushängeschilder im Swiss Banking: Sowohl die UBS als auch die CS haben es in Kauf genommen, über die vergangenen Jahre enorm zu schrumpfen, so dass sie im internationalen Vergleich mittlerweile unter «ferner liefen» figurieren. Bis vor zwanzig Jahren war die UBS zeitweilig die grösste Bank Europas. Davon ist sie inzwischen meilenweit entfernt.

Das ist insofern problematisch, wenn man sich in seiner Strategie auf sehr vermögende Privatpersonen oder sogenannte Ultra-High-Net-Worth-Individuals (UHNWI) ausrichtet. Das sind Leute, sozusagen Institutionen, die Vermögenswerte von 50 Millionen Franken und mehr besitzen. Diese Klientel will heutzutage mit ganz grossen, wirklich globalen Instituten zusammenarbeiten; das sind vorwiegend angelsächsische Häuser, wie J.P. Morgan Chase, Bank of America, HSBC oder Citi.

Zwischen Stuhl und Bank

Parallel dazu suchen sie den Kontakt zu Firmen, die auf bestimmte Investitionsbereiche spezialisiert sind, beispielsweise auf Private Equity oder Hedgefunds; dann kommen Unternehmen wie KKR, Blackstone respektive Bridgewater, Renaissance oder die Man Group zum Zug.

Mit anderen Worten: Hier fallen die beiden Schweizer Grossbanken zwischen Stuhl und «Bank» – verfügen sie doch weder über die globale Grösse der Angelsachsen noch über das Spezialistentum im Anlagebereich. Vor diesem Hintergrund müssen sie sich mit anderen Qualitäten profilieren, was ihnen in den vergangenen Jahren nur unzureichend gelungen ist.

Eine Jahrhundertchance

Mit den CEO-Wechseln bietet sich beiden Banken nun wieder einmal eine Jahrhundertchance, ihr Profil zu schärfen und idealerweise auch unterschiedliche Wege zu gehen. So steht die CS heute an einem Punkt, wo sie viele Anleger und Kunden schon lange sehen wollten; nämlich mit einem Schweizer Chef (Thomas Gottstein), der dem inländischen Geschäft zweifelsohne eine grosse Bedeutung beimisst, weil er zuletzt genau diese Sparte geführt hat, und als langjähriger Investmentbanker gleichzeitig eine grosse Nähe zu Unternehmern und Unternehmen besitzt.

Insofern sind die Aussichten gross, dass die Credit Suisse, wie es ihr Name impliziert, unter Gottstein wieder stärker eine Schweizer Bank wird. Welches Potenzial dies freisetzen könnte, zeigte sich zuletzt vor ein paar Jahren, als der damalige CEO Thiam mit der Idee liebäugelte, das Schweizer Geschäft der CS teilweise an die Börse zu bringen. Das Interesse war enorm und hätte – sofern technisch realisierbar – zu einer substanziellen Wertschöpfung verholfen.

Asien als Blaupause

Ein klarer Schweiz-Fokus würde nicht zwingend bedeutend, dass die CS ihre Zelte im Ausland abbrechen müsste. Doch sie hätte sich zu überlegen, welche Geschäfte und Märkte wirklich attraktiv sind. Eine vermehrte Ausrichtung auf einzelne, relativ unabhängig agierende Regionen, wie dies in Asien unter Helman Sitohang bereits erfolgreich der Fall ist, könnte der CS zu einer neuen Profilierung und entsprechenden Dynamik verhelfen – im Kern wäre die CS eine Schweizer Bank und könnte – gerade im Ausland – auf dieses einzigartige Qualitätssiegel setzen.

Anders die UBS. Mit Ralph Hamers, einem Digitalisierungsspezialisten, hat sie nun endlich die Möglichkeit, zur erprobten Technologie-Plattform zu avancieren, welche die Superreichen (UHNWIs) dieser Welt mit einer Vielzahl von Vernetzungen respektive Finanzdienstleistungen abholen und bedienen kann. So könnte sie ihre mangelnde Grösse im globalen Geschäft überwinden und dabei sogar eine Innovationsführerin werden.

Wie ein Fussballtrainer

Im Gegensatz zur CS würde dabei die Herkunft Schweiz eine untergeordnete Rolle spielen, zumal Technologie grenzüberschreitend ist und die Bank schon vor Jahren ihre einstige Herkunftsbezeichnung «Union Bank of Switzerland» auf das inhaltsleere Akronym UBS reduziert hat.

Hamers vorzuhalten, er kenne weder die Vermögensverwaltung für sehr reiche Kunden noch das Wachstumsgeschäft in Asien greift zu kurz. Darum geht es gar nicht. Ihm obliegt vielmehr die kapitale Aufgabe, die UBS in eine global führende Digitalplattform umzubauen. Das Know-how für Asien oder andere Wachstumsmärkte sowie für bestimmte Geschäftsbereiche können ihm alte und neue Spezialisten aus dem Hause liefern – so, wie das bei einem Fussballtrainer auch der Fall ist, der auch nicht auf allen Positionen über das selbe Wissen und die selbe Erfahrung verfügt.

Mehr Auswahl für Investoren

Vor diesem Hintergrund begeben sich die beiden Schweizer Grossbanken nun endlich wieder auf unterschiedliche Reisen. Und genau dies stellt eine enorme Bereicherung für die Schweizer Finanzbranche dar, die sich immer noch zwei so grosse Institute leisten kann. Die Anleger ihrerseits erhalten wieder die Möglichkeit, auf zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle zu setzen. Der Wettbewerb ist damit mehr als gegeben.