Lokale Standorte im Ausland aufzubauen, sei möglicherweise der falsche Weg für das Schweizer Private Banking: Dies befindet die Bank Syz in ihrem Jahresbericht.

Den Expansionsdrang zahlreicher Schweizer Privatbanken und Vermögensverwalter findet die Genfer Bank Syz nicht nur gut. Es sei zwar legitim, dass Finanzinstitute lokale Repräsentanzen im Ausland aufbauten, schreibt der Verwaltungsrat in Jahresbericht der Bank. Sie gelangten dadurch näher an den Kunden, und sie könnten damit auch den Wegfall des aufwendig gewordenen Crossborder-Geschäfts kompensieren.

«Aber es bleibt aus unserer Sicht wichtig, das internationale Wealth Management in der Schweiz weiterzuentwickeln», heisst es. Nur so könne die Schweiz ihre führende Stellung im Private Banking behalten. Zudem liege dies auch im Interesse der Kunden und Investoren.

Das Institut wird zurzeit nur von Eric Syz geleitet. Die zwei Mitgründer, Paolo Luban und Alfredo Piacentini, haben kürzlich ihre Funktionen abgegeben und sind aus der Bank ausgetreten.

Branche reagiert möglicherweise zu kopflos

Die von Syz vertretene Meinung steht etwas quer in der Landschaft – investieren doch die grossen Wealth Manager der Schweiz viel Geld in den Schwellenländern. Oder sie geben, wie Julius Bär, hunderte Millionen für eine Akquisition aus, um die Geschäftsaktivitäten internationaler aufzustellen.

Ausserdem kämpft die Schweiz gerade für den freien Marktzugang in der EU. Im Übrigen hat auch die Bank Syz im Ausland Ableger, nämlich in Grossbritannien, Luxemburg, Italien und Spanien sowie in Hongkong und in der Karibik.

Der Syz-Verwaltungsrat ist aber der Meinung, dass die Schweizer Finanzbranche auf die neuen Bedingungen im internationalen Private Banking und Cross-Border-Geschäft möglicherweise überreagiere und – als Konsequenz – an Wettbewerbsfähigkeit verlieren könnte.

Unternehmerische Monokultur birgt Risiken

Diese werde insbesondere durch die Internationalität der Kunden gefördert. Schweizer Kundenberater, so Syz, seien ständig mit anderen Kulturen, Sprachen, Gewohnheiten und Bedürfnissen konfrontiert. Deswegen müssten sie sich auch laufend weiterbilden und ihre Dienstleistungspalette weiterentwickeln.

Das Geschäftsmodell mit der Konzentration auf jeweils nur eine Klientel berge hingegen das Risiko einer «unternehmerischen Monokultur» und eines Qualitätsverlustes des Schweizer Private Banking.