Der frühere Credit-Suisse-Banker Barend Fruithof hat mit dem Schweizer Geschäft von Julius Bär einiges vor. Eine zentrale Rolle spielen dabei die Regionenleiter. Aber auch für alle anderen Mitarbeiter wird der Druck steigen, wie er im Interview mit finews.ch erklärt. Kein Wunder, dass seine Ernennung nicht nur für Begeisterung bei Julius Bär gesorgt hat. Das sind seine Pläne.
Herr Fruithof, Ihr Einstieg als Schweiz-Chef bei Julius Bär war wohl wie ein «Heimkommen» für Sie.
Warum meinen Sie das?
Bisweilen scheint es, als bestünde das Gros der Belegschaft aus früheren Credit-Suisse-Mitarbeitern – wie Sie.
Nein, das ist übertrieben. Natürlich kenne ich viele Leute aus meiner Credit-Suisse-Zeit, darunter CEO Boris Collardi. Aber es gibt bei Julius Bär noch viele andere Mitarbeitende, die hoch motiviert sind und seit Jahren einen guten Job machen. Ein Heimkommen ist es insofern auch nicht, als dass ich ja kein Private Banker bin.
Was legitimiert Sie denn eigentlich für diesen Job?
Gute Frage! Ich bin ja nicht nur Schweiz-Chef bei Julius Bär, sondern auch Mitglied der Geschäftsleitung. In dieser Funktion muss ich neben dem Private-Banking-Know-how noch weitere Kompetenzen einbringen.
«Es wäre keine schlaue Strategie, nur von der Crredit Suisse abzuwerben»
Darum ist es sicher hilfreich, dass ich in meiner Karriere schon mal Finanzchef einer Bank war, das Risikomanagement und die «Operations» und zuletzt das Corporate Banking sowie das institutionelle Geschäft geleitet habe.
Sie haben bereits einige der besten CS-Private-Banker zu Julius Bär gelotst. Werden Sie weitere Leute abwerben?
Wir brauchen einfach die besten Leute. Dabei wollen wir auch gezielt die existierenden Talente bei Julius Bär fördern. Es wäre keine schlaue Strategie, nur von der CS abzuwerben. Wir möchten, dass die Besten zu Julius Bär stossen.
Woher sollen diese Leute kommen?
Schon auch von den Grossbanken, aber von anderen Privatbanken ebenso. Dort gibt es zahlreiche Talente, die auf Grund der zunehmend schwierigen Situation in der Branche bei uns anklopfen. Ich verwende zurzeit 30 Prozent meiner Arbeitszeit dafür, interne und externe Talente zu prüfen.
Wie viele Talente suchen Sie denn noch?
Ich weiss nicht, ob es intelligent ist, exakte Zahlen zu nennen. Mir geht es nicht um die Quantität, sondern um Persönlichkeiten, die zur Kultur von Julius Bär passen und einen sinnvollen Businessplan vorlegen können.
Da werden Sie aber genau hinschauen müssen. Denn Julius Bär verfügt in der Schweiz über einen erstaunlich geringen Marktanteil, und Ihre Private Banker erzielen mit den ihnen anvertrauten Gelder eher bescheidene Erträge. Warum steht Julius Bär ausgerechnet im Heimmarkt so schwach da?
Ich muss das in einen Kontext stellen. Für mich ist es eine Ehre, für diesen Job angefragt worden zu sein. Diese Bank ist hier in diesem Land vor mehr als 125 Jahren entstanden, und die Schweiz ist nach wie vor der wichtigste Markt.
«Das hat keine andere Bank auf der Welt geschafft – das ist eine Meisterleistung»
Die Entwicklung der Bank in den letzten zehn Jahren ist eine absolute Erfolgsgeschichte. Julius Bär konnte zwischen 2005 und 2015 seine verwalteten Vermögen im Private Banking verfünffachen. Das hat keine andere Bank auf der Welt geschafft – das ist eine Meisterleistung.
Was aber unsere Frage nicht beantwortet, weshalb diese Bank in ihrem Heimmarkt so schwach dasteht.
Lassen Sie mich ausholen. Julius Bär setzte sich zum Ziel, rund die Hälfte der Erträge in den aufstrebenden Märkten und die andere in den traditionellen Märkten zu erzielen. Das hat die Bank inzwischen geschafft.
«Gehen Sie mal davon aus, dass wir einen Marktanteil von 4 Prozent haben»
Vor zehn Jahren war dies aber noch ganz anders und die Abhängigkeit von der Schweiz und Europa sehr hoch. Dadurch lag der Fokus beim Wachstum lange auf dem Ausland. Allerdings muss man hier auch wissen, dass der Schweizer Markt stark fragmentiert ist und niemand einen wirklich grossen Marktanteil besitzt.
Das müssen Sie uns genauer erklären.
In der Schweiz liegen rund 1'000 Milliarden Franken an Geldern von Kunden mit hiesigem Wohnsitz. Dabei hat die UBS, als grösste Bank des Landes, im Private Banking einen Marktanteil von etwa 13 Prozent, was mich selber überrascht hat. Die CS bringt es meines Wissens auf etwa 10 Prozent, wir haben rund 4 Prozent und sind damit die Nummer drei im Schweizer Markt.
Mit anderen Worten: Sie verwalten hierzulande rund 40 Milliarden Franken, richtig?
Offiziell geben wir das nicht bekannt, weil es beispielsweise davon abhängt, ob man die Konten von unabhängigen Vermögensverwaltern dazurechnet oder nicht. Gehen Sie mal davon aus, dass wir einen Marktanteil von 4 Prozent haben.
Und wie wollen Sie nun diesen Marktanteil und die damit verbundenen Erträge steigern?
Der Schweizer Markt wächst insgesamt, gemessen an den Kundenvermögen, ungefähr 2,5 Prozent pro Jahr. Dabei stehen uns verschiedene Optionen offen: Erstens in der Unternehmensnachfolge, da habe ich sicherlich grosse Vorteile mit meiner Vergangenheit, zweitens bei Erbschaften, die tendenziell zunehmen und drittens bei den Vermögen von Leuten, die in Pension gehen.
Fokussieren Sie in der Schweiz denn nicht auf das Segment der superreichen Kunden?
Nein, Julius Bär nimmt Kunden ab rund einer Million Franken. Das ist im Markt noch viel zu wenig bekannt. Die meisten Leute glauben, sie müssten 10 oder 20 Millionen Franken bringen. Das ist falsch. Für Julius Bär kommt es darauf an, welches Potenzial ein Kunde ausgehend von einer Million Franken Vermögen hat.
«Julius Bär hat den Schweizer Markt früher eher opportunistisch bearbeitet»
Tatsächlich haben sich unsere Kundenberater in der Vergangenheit zu wenig auf dieses attraktive Segment konzentriert. Meine Vorgabe lautet denn auch, mehr solche Kunden zu akquirieren. Daran werde ich meine Leute messen.
Wo setzen Sie nun Ihre Prioritäten?
Julius Bär hat den Schweizer Markt früher eher opportunistisch bearbeitet. Jetzt haben wir eine Strategie verabschiedet, mit der wir systematisch wachsen wollen, etwa in Zürich, wo unsere Marktpräsenz zu gering ist, genauso wie in Basel und in der Genfersee-Region. Da müssen wir überall noch einen Zacken zulegen. Die entsprechenden Regionenleiter sollen die Visibilität der Bank erhöhen.
Worauf müssen sich die Beschäftigten in den Regionen gefasst machen?
Ich will den Regionenleitern mehr Verantwortung übertragen. Dafür werde ich sie auch stärker an ihren Leistungen messen. Das ist eigentlich genau das Gegenteil von dem, was die Grossbanken machen, die immer stärker zentralisieren.
Daraus lässt sich also folgern: Bei Julius Bär wird der Druck auf die Regionenleiter gehörig steigen, richtig?
Das ist die Konsequenz von mehr Verantwortung. Zweitens will ich die Marketingmittel intelligenter einsetzen. Und drittens werde ich selber in den einzelnen Regionen präsenter sein, weil ich auf ein weit verzweigtes Netzwerk zurückgreifen kann.
Eröffnen Sie auch neue Filialen?
Nein, Julius Bär verfügt bereits über eine hohe Anzahl an Niederlassungen. Wir müssen diese aber besser präsentieren und in den entsprechenden Regionen viel aktiver auf Neukunden zugehen.
Fahren Sie nun mit Grossbank-Methoden aggressiv im Schweizer Markt ein?
Sind die Methoden der Schweizer Grossbanken aggressiv?
Es herrscht zumindest ein Powerplay, und intern sind die Leute gehörig unter Druck, das müssen wir Ihnen wohl nicht erzählen.
Die beiden Schweizer Grossbanken haben eine ganz andere Kostenstruktur, allein auf Grund der Tatsache, dass sie als Universalbanken sämtliche Geschäftsfelder abdecken, also Private Banking, Investmentbanking, Asset Management, Retailbanking sowie das Firmenkundengeschäft (Corporate Banking). Dann kommt noch die ganze Regulierung hinzu – Stichwort: Too-big-to-fail.
«Wir haben zuoberst einen Chef, der selber ziemlich viel fordert»
Julius Bär fokussiert sich auf einen Geschäftsbereich, auf das Private Banking, das ist ein riesiger Konkurrenzvorteil, weil wir so auch keine Opportunitätsverluste haben. Aber letztlich, da gebe ich Ihnen recht, ist der Druck heute gross, davon bleiben auch Julius Bär und die Mitarbeiter nicht verschont.
Anders gesagt: Bis jetzt war Julius Bär sozusagen eine Wohlfühl-Oase, und jetzt kommen Sie und machen Dampf.
Unsere Kundenberater haben schon früher einen anspruchsvollen und guten Job geleistet. Heute wie gestern braucht jeder Kundenberater eine kritische Masse an verwalteten Vermögen, und daraus lässt sich ein Anteil an Erträgen definieren, die er generieren soll. Das ist nichts Neues.
Wie gross ist ein solches Portefeuille heute?
Es sollte schon zwischen 150 Millionen Franken und 250 Millionen Franken liegen. Es ist ja auch der Stolz eines Private Bankers, ein schönes «Buch» zu haben.
«Das geht wie Strom durch die Organisation»
Also doch keine Wohlfühl-Oase?
Wir haben zuoberst einen Chef, der selber ziemlich viel fordert und es gleich noch vorlebt. Das geht wie Strom quer durch die Organisation. Rein historisch gesehen kommen wir aus einer Private-Banking-Kultur, auf die wir weiterhin aufbauen wollen und zwar mit einem verstärkten Fokus auf die gestiegenen Bedürfnisse der Kunden. Wir müssen neue Kunden gewinnen, sonst schaffen wir es nicht, unseren Marktanteil zu erhöhen.
Konkret, welches Wachstum peilen Sie hierzulande an?
Das sagen wir nicht. Aber Sie wissen, dass unsere Wachstums-Bandbreite beim Neugeld zwischen 4 und 6 Prozent jährlich liegt. Hierzulande wird dieses Ziel eher am unteren Ende dieser Spanne liegen. Aber das zumindest möchte ich schaffen, und ich sehe meine Rolle darin, meinen Teams das nötige Selbstvertrauen zu geben.
Sie wollen ihre Erfahrung als Corporate Banker bei Julius Bär einbringen. Müssen sich auch die Kundenberater diesem Anspruch anpassen?
Ich glaube schon, dass Kundenberater von einem Corporate Banker etwas lernen können. Beispielsweise, wie man strukturiert auf Neukunden zugeht. Generell steigt das Anforderungsprofil an einen Private Banker laufend, allein schon wegen des komplexeren wirtschaftlichen und politischen Umfelds.
«Ich sehe vor allem einen Hype rund um das Thema Fintech»
Und vergessen wir nicht die ganzen regulatorischen Bestimmungen. Zudem durchläuft das Banking derzeit einen epochalen technologischen Wandel.
Sehen Sie in der Digitalisierung eine Gefahr oder eher Vorteile?
Ich sehe vor allem einen Hype rund um das Thema «Fintech». Das wird sich wieder beruhigen. Für mich ist auch klar, dass Private Banking per se nicht durch «Roboter» ersetzt werden kann.
Sind Sie da sicher?
Nach der Finanzkrise haben die Kunden ein viel sichereres Bankensystem gefordert, weil sie um ihre Vermögen fürchteten. Und nun sollen dieselben Leute ihr Geld einem Roboter anvertrauen? Das ist ziemlich absurd. Ich glaube stark daran, dass jene Bank am erfolgreichsten sein wird, die am besten den physischen Kundenkontakt mit den digitalen Prozessen kombinieren kann.
«Mir ist schon bewusst, dass ich von meinem Team sehr viel fordere»
Vor diesem Hintergrund werden die Anforderungen an die Kundenberater nochmals erheblich steigen, denn Privatbanken müssen genau das anbieten, was kein Roboter kann, nämlich Empathie und persönliche Beratung.
Wie geht das?
Sie beraten den Kunden über seinen ganzen Lebenszyklus hinweg: individuelle Vermögens-, Renten- und Nachfolgeplanung, die entsprechenden Steuer- und Erbschaftsfragen. Das macht Ihnen kein Robo-Advisor.
Stossen Sie mit Ihrer bisweilen etwas direkten Art nicht gelegentlich auf Ablehnung im Hause Julius Bär?
Mir ist bewusst, dass ich von meinem Team viel fordere und dass dies einige Mitarbeitenden vor Herausforderungen stellt. Das gehört zu meinem Job. Als Nicht-Private-Banker kann ich aber Kompetenzen einbringen, die das bestehende Geschäft stärken. Das war wohl auch die Überlegung von Boris Collardi, als er mich engagiert hat.
Der 48-jährige Barend Fruithof ist seit 1. Oktober 2015 Mitglied der Geschäftsleitung der Bank Julius Bär und Leiter der Region Schweiz. Er arbeitet seit mehr als 20 Jahren in der Schweizer Finanzbranche, zuletzt – seit 2008 – als Leiter Corporate Clients und seit 2011 als Mitglied des Private Banking & Wealth Management Committees der Credit Suisse.
Zuvor war er während fünf Jahren Finanzchef und Mitglied der Geschäftsleitung der Raiffeisen Gruppe. Ab 1992 war er während acht Jahren für die Zürcher Kantonalbank (ZKB) tätig. Er ist Betriebsökonom (KLZ) und hat einen Executive MBA der Universität St. Gallen absolviert.
