Axel Schwarzer, Chef von Vontobel Asset Management, will zukaufen. Im Interview mit finews.ch erklärt er auch, weshalb die Schweizer Asset-Management-Initiative zum Scheitern verurteilt ist, und wie er mit dem Klumpenrisiko «Rajiv Jain» umgeht.
Herr Schwarzer, Sie wollten in Deutschland Meriten Asset Management kaufen, kamen aber in Grossbritannien mit TwentyFour Asset Management zum Zug. Was nun?
Ich hätte gerne beide Übernahmen getätigt, aber aus ganz unterschiedlichen Gründen.
Nämlich?
Meriten hätte uns in Deutschland mit einem Schlag zum bedeutenden Anbieter im Fixed-Income-Markt gemacht, indem wir Meritens Customisation- und unsere Performance-Kompetenz kombiniert hätten. TwentyFour hingegen ist eine «Wachstums-Story». Das Unternehmen hat hervorragende ergänzende Produkte und passt auch kulturell zu Vontobel.
TwentyFour brachte rund 6,5 Milliarden Franken an Kundengeldern, Meriten hätte 30 Milliarden Franken gebracht. Das ist schon eine andere Dimension.
Nicht jeder Deal geht durch. Damit muss man leben. Wir wollen in Deutschland wachsen und sehen uns auch nach weiteren Kaufmöglichkeiten um. Mit TwentyFour verwalten wir nun rund 20 Milliarden Franken in Fixed-Income-Produkten, die zukunftsfähig und nachgefragt sind – zurzeit erst noch stärker als unsere Aktien- und Emerging-Markets-Produkte.
Das heisst, sie können jetzt im Schweizer Markt gegen die grossen Fixed-Income-Anbieter wie Pimco oder Blackrock antreten?
Ja. Zuvor war ich mit dem Schweizer Geschäft nicht zufrieden. Jetzt sind wir in dieser Anlageklasse, auch in der Kombination mit TwentyFour, mit den Produkten und der Performance wettbewerbsfähig. Ich war aber überrascht, wie teilnahmslos hierzulande die Reaktionen auf die TwentyFour-Übernahme ausfielen.
Wie meinen Sie das?
Die Übernahme war der M&A-Deal des Jahres in Grossbritannien. Ein Schweizer Asset Manager hat eine renommierte, stark wachsende Boutique im Mutterland des Asset Management übernommen.
«Man kann nicht über eine Initiative eine Asset-Management-Kultur schaffen»
Vontobel hat wirklich etwas für den Produktionsstandort Schweiz getan. Zudem holen wir internationale Talente hierher. Das ist völlig untergegangen. Stattdessen sind die Bankenkonsolidierung oder das regulative Umfeld die ständigen Themen.
Ist das eine versteckte Kritik an der Schweizer Asset-Management-Initiative?
Meiner Meinung nach ist diese Initiative zum Scheitern verurteilt. Man kann nicht über eine Initiative eine Asset-Management-Kultur schaffen. Diese wichtige Säule der Finanzbranche spielt in der Schweiz seit Jahren eine völlig untergeordnete Rolle.
Es fällt ja vielen Fachkräften sogar schwer, überhaupt zu definieren, was Asset Management ist. Da hört man Sätze wie: Das ist die Verwaltung von institutionellen Vermögen oder das ist Teil des Wealth Management. Mit Verlaub: Das ist kein Asset Management nach internationalen Standards.
Wie definieren Sie es?
Es ist die Entwicklung, die Produktion und die Verwaltung von Anlageprodukten in Form von Fonds oder institutionellen Mandaten. Und meiner Meinung nach ist Asset Management immer aktiver Natur.
Was fehlt denn, um die Schweiz zum Standort aufzubauen?
Es braucht ein klares Bekenntnis zum Produktionsstandort Schweiz und eine absolute Performancekultur. Asset Management definiert sich nicht in erster Linie über Service oder Regularien, wie es hier vielerorts diskutiert wird. Es definiert sich über Performance und Anlagekompetenz. So machen es die Angelsachsen, die in die Schweiz kommen.
Blackrock hat in der Schweiz eine Produktion aufgebaut.
Ja, das ist eine Ausnahme. Die ausländischen Asset Manager kommen in die Schweiz, weil sie hier einen hervorragenden Vertriebsstandort vorfinden, aber nicht, weil sie hier einen Produktionsstandort sehen.
«Wir müssen genauso gut oder besser sein»
In der Schweiz gibt es zahllose Vertriebsbüros von Asset Managern, aber keine exportfähige Industrie. Welcher Schweizer Anbieter, ausser der UBS vielleicht, hat denn ein internationales Profil im Asset Management? Ich glaube, neben Pictet ist das nur noch Vontobel oder mit Abstrichen GAM.
Vontobel kann sich so doch profilieren.
Ja schon, aber wir haben Vontobel Asset Management vergangenes Jahr auch aus der Bank ausgegliedert, um den internationalen Anforderungen zu entsprechen.
Der Kunde will nicht mit einem Asset Manager zusammenarbeiten, der mit der Bank eng verzahnt ist. Die Gefahr von Interessenkonflikten ist zu gross. Die erfolgreichsten Anbieter wie Blackrock, Pimco, Templeton oder Aberdeen sind alle «Stand-alone»-Organisationen.
Und gegen diese Riesen tritt Vontobel an?
Wir müssen genauso gut oder besser sein und durch Performance sowie Kundenverständnis überzeugen.
Nicht mehr?
Ich muss etwas ausholen: Im Asset-Management-Markt werden die grossen Marken gewinnen sowie die Boutiquen, die sich spezialisiert haben. Das Mittelfeld ist bezüglich Kundenvermögen zwar auch bedeutend, kämpft aber um sein Profil.
«Im Fussball setzen Sie auch auf Ausnahmetalente»
Vontobel zählt sich zu den Boutiquen. Das Konzept bedeutet Spezialisierung. In jeder dieser Anlagekompetenzen, in denen wir aktiv sind, gibt es führende Wettbewerber. Jede unserer Boutiquen muss so gut sein wie diese Wettbewerber, am liebsten besser.
Sind Sie das?
Teilweise sind wir das bereits. Wir befinden uns in einem ständigen Lernprozess. Der Vertrieb spielt hier eine wichtige Rolle. Der Vertrieb ist auch auf eine Boutique spezialisiert und kennt die entsprechenden Strategien genau.
Er kann so auch ein präzises Kundenfeedback an die Fondsmanager geben, wenn der Kunde unser Produkt nicht gut findet. Wir nennen dies ein «qualified no» – ein qualifiziertes Nein. So lernen wir, besser zu werden.
Vontobel Asset Management lebt seit geraumer Zeit vom Namen des gefeierten Fondsmanagers Rajiv Jain. Ist er ein Klumpenrisiko?
Ich würde es eher als Vorteil sehen, Rajiv Jain bei uns zu haben. Das Asset Management ist auch ein «People's Business», wenn man aktives Management betreibt. Ich nehme da gerne Anleihe am Fussball, wo Sie auch auf Ausnahmetalente setzen, die aber in einem System eingebunden sind. Jeder will doch überdurchschnittliche Leistungen erleben und dafür braucht es Können und Talent.
Rajiv Jain wird nachgesagt, er habe Vontobel auch schon verlassen wollen. Wie sind Sie damit umgegangen?
Rajiv Jain ist seit 20 Jahren bei Vontobel tätig. Das zeigt, dass er sich in unserem Umfeld wohl fühlt. Er verfügt über ein grosses Team von Anlagespezialisten und kann auf eine hervorragende Verkaufsorganisation und Kundenbetreuung zählen, hat aber alle Freiräume für das Portfolio Management.
Was das effektiv bedeutet, hat sich jüngst wieder gezeigt. Die Turbulenzen haben in unseren Emerging-Market-Fonds kaum zu Abflüssen geführt, da die Performance über 500 Basispunkte über der Benchmark lag. Konkurrenten mussten da andere Erfahrungen machen.
Sehen Sie, aussergewöhnliche Investment-Talente brauchen ein Arbeitsumfeld, in dem sie performen können. Wir geben ihnen, was sie brauchen. Wir sind aber so aufgestellt, dass bei einem Abgang eines Portfolio Managers der Investmentprozess absolut in Takt bleibt.
Regional betrachtet fällt auf, dass aus Asien erst gut zehn Prozent der Kundenvermögen stammen. Schöpfen Sie das Potenzial dort nicht richtig aus?
Im Gegenteil – ich bin damit sehr zufrieden. Wir beschäftigen für den asiatischen Markt vier Vertriebsleute und verwalten dort inklusive Beratungsmandate rund zwölf Milliarden Franken an Kundenvermögen. Wer kann das im Schweizer Asset Management bei so geringem Ressourceneinsatz sonst vorzeigen?
Aber begnügen wollen Sie sich damit nicht?
Nein. Unsere Strategie für Asien ist es, bis 2020 Kundenvermögen und Gewinn zu verdoppeln. Wir sind mit unserer Produkte-Palette jetzt so aufgestellt, dass wir das Wachstum in unseren Regionen Australien, Japan und übriges Asien gezielter angehen können. Konkret: In Japan kooperieren wir mit Sumitomo und suchen für den Fondsbereich weitere lokale Partner.
«Natürlich hat sich der Fokus verschoben»
In Australien arbeiten wir mit ANZ zusammen. In Hongkong und Singapur werden wir den Private-Banking-Markt stärker bearbeiten. Dazu werden wir unsere Vertriebsmannschaften bedeutend ausbauen.
In Asien mittels Akquisitionen zu wachsen, ist auch eine Option?
Leider wollen das alle, was sich in den Preisen spiegelt. Grundsätzlich ja. Es muss aber in unsere Strategie passen.
Aber nach der gescheiterten Meriten-Übernahme suchen Sie weiter nach möglichen Zukäufen?
Ja, vor allem in Deutschland und in der Schweiz. Ich möchte gerne die Expertise in unseren Kernkompetenzen weiter stärken, zum Beispiel im Bereich ‹Multi Asset Class›.
Wieviel Mittel stehen Ihnen denn noch zur Verfügung?
Genug für gezielte Übernahmen im Asset Management und im Private Banking.
Hat sich die Stimmung bei Vontobel zwischen den Private Bankern und den Asset Managern, wo zuletzt mehr investiert worden ist, verändert?
Es hat in den vergangenen Jahren in der Wahrnehmung tatsächlich eine Verschiebung zum Asset Management stattgefunden. Als ich die Leitung des Asset Managements vor über vier Jahren übernahm, verwalteten wir 43 Milliarden Franken. Nach dem ersten Halbjahr 2015 waren es rund 96 Milliarden Franken Kundenvermögen. Entsprechend ist der Gewinnbeitrag gewachsen und damit verschiebt sich natürlich der Fokus.
Das Wachstum der Privatbank ist aber weiterhin einer der Grundpfeiler der Vontobel-Strategie, und wir unterstützen das Private Banking dabei gerne mit guten Produkten.
Der 57-jährige Axel Schwarzer leitet seit 2011 das Asset Management der Bank Vontobel. Davor arbeitete er mehr als 20 Jahre bei der Deutschen Bank, zunächst im Private Banking, ab 1999 im Asset Management. Der Jurist war zunächst in der Geschäftsführung von DWS Investments und ab 2005 CEO von DWS sowie Leiter Deutsche Asset Management Americas.
