Eric Syz über die Expansionspläne seiner Bank, Stellenabbau sowie das Anforderungsprofil der Private Banker von morgen – und warum die Weissgeldstragegie verwirrend ist.
Herr Syz, braucht die Schweiz eine Weissgeldstrategie?
Ich weiss gar nicht, was das ist. Wer hat diese Strategie erfunden und was soll sie bezwecken? Hatten wir denn vorher eine Schwarzgeldstrategie auf dem Finanzplatz? Nicht, dass ich wüsste.
Weissgeldstrategie bedeutet wohl, dass man nur nachweislich deklarierte Vermögen entgegen nimmt.
Schauen Sie, in manchen Ländern ist Steuerkonformität überhaupt kein Thema. Asiaten beispielsweise, können so viel Geld im Ausland deponiert haben, wie sie wollen, ohne dabei unkonform zu sein. Das kümmert da niemanden. Das Wort Weissgeldstrategie scheint mir mehr verwirrend als etwas anderes; es ist ein politisch-plakatives Schlagwort.
Wo will die Bank Syz in Zukunft wachsen?
Onshore vor allem in Italien und Spanien. In beiden Märkten sind wir sehr erfolgreich, sowohl im Geschäft mit der Privatkundschaft als auch im institutionellen Bereich mit unseren Fonds. In der letzteren Branche sind zwei Entwicklungen zu beobachten.
«So kommt es zu Übernahmen»
Einerseits gibt es die passiven Fonds, also die Exchange Traded Funds, die ein Volumenbusiness sind – ein Geschäft, bei dem man mindestens 100 Milliarden Franken an Kundengeldern zusammenbringen muss, um rentabel zu sein – was für uns nicht in Frage kommt, weil wir dafür zu klein sind. Wir sind aktive Investoren; das entspricht unserer Grösse und unserem Know-how.
Manche Schweizer Banken expandieren nun nach Osten, etwa nach Russland. Ist das für Sie eine Option?
Russland kann interessant sein, ist aber nicht unbedingt einer meiner Zielmärkte. Das juristische Umfeld dort ist heikel. Wir würden eher das US-Geschäft vorziehen oder beispielsweise nach Belgien expandieren.
Die Konsolidierung in der Branche ist seit langem ein Thema. Doch findet sie auch tatsächlich statt?
Ja, zwangsläufig, denn viele Banken sind heute mit hohen Kosten konfrontiert. Wenn sie diese senken wollen, müssen sie Volumen schaffen, zumal die Margen sicher auch nicht grösser sondern eher noch schrumpfen werden. So kommt es zu Übernahmen.
«Wir suchen laufend, unser Radar ist immer an»
Was plant die Bank Syz?
Wir sind sehr gut kapitalisiert und haben auch genügend überschüssige Eigenmittel, um eine Übernahme ins Auge zu fassen.
Wie viel Geld liegt dafür in Ihrer Kasse?
Wir könnten problemlos eine Akquisition zwischen 200 und 250 Millionen Franken tätigen. Wir suchen laufend, unser Radar ist immer an. Aber es ist nicht einfach, etwas Passendes zu finden.
Was suchen Sie denn?
Etwas Komplementäres zu dem, was wir schon machen. Eine Privatbank mit vielen französischen Kunden eher nicht. Da wären mir 80 Prozent deklarierte Schweizer Kunden schon viel sympathischer. Wir schauen uns trotzdem alles an, was eine industrielle Logik haben könnte.
«Bei uns gibt es keine Tabus»
Könnten Sie sich zwecks Kostensenkungen auch einen Personalabbau in Ihrer Bank vorstellen?
Bei uns gibt es keine Tabus. Wir haben verschiedentlich da und dort Personal abgebaut. Aber nie im grossen Stil. Als wir in der Vergangenheit einige Stellen streichen mussten, fanden die betroffenen Leute rasch wieder einen neuen Job.
Nicht «im grossen Stil abbauen», was heisst das konkret?
Als kleinere Privatbank kommt man nicht darum herum, ständig zu optimieren.
Ist es unternehmerisch ein Vorteil, dass die Bank Syz im Besitz der drei Gründer ist?
Der Vorteil ist, dass ein echtes Engagement da ist. Allerdings muss man in dieser Konstellation aufpassen, dass man sich nicht im Kreis dreht. Im derzeitigen Umfeld ist es schwierig, langfristig zu planen.
«Vieles ist unklar in Asien»
Einige Banken haben stark nach Asien expandiert. Es wird sich zeigen, ob das eine rentable Investition war. Vieles ist unklar, juristisch, politisch und strukturell.
Meinen Sie?
Ausser den beiden Grossbanken glaube ich nicht, dass dort noch ein anderes Schweizer Institut grosse Rentabilität erwirtschaftet. Die lokale Kundschaft ist sehr anspruchsvoll, preisbewusst, und entsprechend ist der asiatische Markt eine grosse Herausforderung für die Banken.
Im Gegensatz zu kleineren Instituten können Banken wie UBS und die Credit Suisse durch ihre Zusatzdienstleistungen wie Finanzierungen, Corporate Finance, Börsengänge, etc in Asien weitere Einnahmen generieren und somit wird die Beziehung rentabel.
Wie würden Sie das Profil eines Private Bankers heute beschreiben?
Der Private Banker von heute muss sich den neuen Gegebenheiten anpassen und technisch versiert sein. Im Idealfall hat er ein CFA gemacht, denn die Kunden sind mittlerweile anspruchsvoller und viel besser informiert. Nur so ist ein Kundenberater heute in der Lage, mit seiner Klientel einen Dialog zu führen.
«Wir verkaufen ein Metier»
Zugleich ist es von Vorteil wenn er über ein umfassendes globales Wissen verfügt, zum Beispiel wenn er Geschichte studiert hat, hilft es ihm, seine Kundschaft besser zu verstehen.
Welche Rolle spielte das Bankgeheimnis bisher für Ihr Unternehmen?
Wir haben das Bankgeheimnis nie als Geschäftsmodell verkauft. Unser Geschäftsmodell beruhte stets darauf, im Asset Management einen Mehrwert für unsere Kunden zu erzielen. Wir verkaufen sozusagen ein Metier – die Vermögensverwaltung – und darüber hinaus haben wir noch eine Bank, bei der man sein Geld deponieren kann.
«Uns war bewusst, dass wir besser sein müssen»
Das Bankgeheimnis kam vom Staat. Es war so etwas wie eine Rahmenbedingung, die es einfach gab, und die es den Schweizer Banken ermöglichte, einen Vorteil gegenüber der ausländischen Konkurrenz zu haben. Es war uns immer bewusst, dass wir auch dann besser sein müssen, wenn es dieses Bankgeheimnis nicht mehr gibt.
Selbst dann sollen die Kunden noch sagen: «Wir bleiben in der Schweiz, weil diese Bank uns einen Mehrwert liefert. Dafür sind wir auch bereit, etwas mehr zu bezahlen.»
Wird es das Schweizer Bankgeheimnis auch noch in einigen Jahren geben?
Ja, das wird es immer geben, weil es noch einige andere Länder gibt, die weiterhin Bankkunden-Geheimnis haben. Es hängt nur davon ab, was man darunter versteht.
«Es gibt ja auch das Arztgeheimnis»
Wenn Sie damit die Wahrung der finanziellen Privatsphäre meinen, dann wird es das Bankgeheimnis mancherorts noch lange geben – allen voran in den USA. Es gibt ja auch das Arztgeheimnis, das Anwaltsgeheimnis und eben das Bankgeheimnis.
Wie sind Sie eigentlich Ihre unversteuerten Kunden losgeworden?
Wir haben ihnen schon vor Jahren erklärt, dass sie ihr Vermögen in die Steuerehrlichkeit überführen sollen, weil sie ihr Vermögen, wenn sie es einmal dringend brauchen, nur so verwenden können.
Tag für Tag 5000-Franken-Tranchen am Schalter abzuholen ist nicht sehr effizient, wenn sie irgendwo rasch über Geld verfügen wollen. Es war absehbar, dass sich das Bankgeheimnis langfristig zwecks Steuerhinterziehung kaum halten würde.
Und die Kunden haben Ihren Rat befolgt?
Viele.
Der 56-jährige Eric Syz ist Co-Gründer und Managing Partner der Bank Syz. Im Jahr 1975 machte er ein Bankpraktikum bei der Zürcher Bank Guyerzeller, bevor er von 1977 bis 1979 bei SG Warburg in London tätig war. Zwischen 1981 und 1984 arbeitete er als Investmentbanker beim US-Finanzkonzern Paine Webber.
In der Folge kehrte er in die Schweiz zurück, wo er von 1984 bis 1995 für die Privatbank Lombard Odier tätig war. Im Jahr 1996 gründete er zusammen mit Alfredo Piacentini und Paolo Luban die in Genf domizilierte Banque Syz & Co.
Syz hält knapp 70 Prozent an dem Unternehmen. Die Bank beschäftigt rund 450 Mitarbeiter und hat sich auf drei Geschäftsbereiche spezialisiert: Private Banking, institutionelle Vermögensverwaltung und Anlagefonds (Oyster). Insgesamt verwaltet sie rund 28 Milliarden Franken an Kundengeldern.
