Künftig sollen sich die Kundenberater auch für Neugeld verantwortlich fühlen, sagt Rolf Bögli. Der Credit-Suisse-Manager hat auch klare Vorstellungen, wie das geschehen soll.
Herr Bögli, was braucht es eigentlich, um das Personal alle zwei Jahre auf eine neue Organisation einzuschwören?
Guter Punkt. Steter Wandel ist anspruchsvoll. Grundsätzlich ist es ja nicht so, dass wir permanent umorganisieren, sondern sich das Umfeld verändert. Darauf müssen wir reagieren, genauso wie jeder Unternehmer.
Das führt zu strukturellen Veränderungen, auf die nicht alle Mitarbeiter prima vista positiv reagieren. Meine Erfahrung ist, dass Mitarbeitende Verständnis aufbringen, wenn man die Gründe für die organisatorischen Veränderungen und die Marktentwicklungen transparent macht und erläutert.
Stellen Sie noch Leute an?
In meinem Bereich «Premium Clients Switzerland & Global External Asset Managers» halten wir laufend Ausschau nach guten Kundenberatern. Wir führen insofern regelmässig Bewerbungsgespräche.
«Die qualitative Hürde ist hoch»
Das Anforderungsprofil und damit die qualitative Hürde ist hoch gesetzt, was den Kreis der Kandidaten eher begrenzt. Und zudem besteht auch in diesem Bereich ein Kampf um die besten Talente.
Welche Botschaft geben Sie jenen Leuten auf den Weg, die sich bei Ihnen bewerben?
Dass wir unseren Marktanteil stark ausbauen wollen. Einerseits über die Anwerbung neuer Kunden und anderseits durch die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Bereichen innerhalb der Credit Suisse.
Überdurchschnittlich wachsen – wie soll das konkret vor sich gehen?
Die Wahrnehmung im Markt muss sein, dass die Credit Suisse betreffend Qualität und Breite der Dienstleistungen führend ist, insbesondere auch dank der Zusammenarbeit innerhalb der integrierten Bank. Das ist quasi die Voraussetzung. Wir betreuen über 2 Millionen Privatkunden bei der Credit Suisse. Darunter gibt es viele, die heute nur einen Teil ihres Vermögens bei uns haben. Diese Leute wollen wir ansprechen.
«Für manche Banken ist das ein enormes Risiko»
Dazu kommt natürlich auch die klassische Neukunden-Akquisition. Tatsache ist aber, dass die Intensivierung einer bestehenden Kundenbeziehung einfacher ist als die Akquisition eines Neukunden. In beiden Fällen geht es darum, möglichst konkret auf die Bedürfnisse der Klientel einzugehen.
Das können alle anderen Banken auch.
Grundsätzlich schon, aber ich gebe Ihnen noch ein konkretes Beispiel. Wenn ein Kunde einen 300-Millionen-Franken-Kredit haben will und dafür als Bürgschaft eine einzige Aktienposition anbietet, stellt dies für manche Banken ein enormes Klumpenrisiko dar. Als grosses Institut mit einer Investmentbank können wir diese Position jedoch absichern – und den Kredit vergeben.
«Wir etablieren eine wachstumsbezogene Kultur»
Welche Prioritäten setzen Sie in den nächsten sechs Monaten?
Zum einen müssen wir sicherstellen, dass wir weiterhin den regulatorischen und gesetzlichen Anforderungen und Veränderungen zu 100 Prozent entsprechen. Hier investieren wir viel in Ausbildung und Training unserer Mitarbeitenden. Zum andern wollen wir eine wachstumsbezogene Kultur etablieren.
Wie bitte?
Es ist unser Ziel, dass sowohl der Kunde wie auch die Bank Erfolg haben – in der Vermögensvermehrung wie auch in der Erzielung von Rendite. Intern bedeutet das, dass sich unsere Kundenberater auch für Neugeld verantwortlich fühlen.
Wie muss man sich das vorstellen?
Jeder Kundenberater entwickelt gemeinsam mit dem Teamleiter Ideen, wie er potenzielle Neukunden angehen kann – dies zusätzlich zur Entwicklung der bestehenden Kunden.
«Weniger reden, mehr zuhören»
Im nächsten Schritt wird es dann darum gehen, diese Kunden anzusprechen, sei es über eine Empfehlung, also einen Türöffner, ober über eine Fachveranstaltung, wie wir sie regelmässig organisieren, oder über einen Event, der sich nicht mit Geld kaufen lässt. Meist braucht es eine Kombination der verschiedenen Vorgehensweisen.
Mussten die Kundenberater denn früher nicht akquirieren?
Klar ist, dass der Konkurrenzkampf heute viel grösser ist als früher. Der Kunde vergleicht gerade im Premium-Segment laufend die Qualität der Dienstleistungen. Damit spielen heute Ausbildung und Entwicklung der Kundenberater eine viel wichtigere Rolle.
Worauf kommt es an?
Weniger reden und mehr zuhören ist die Kunst. Gerade die sehr begüterte Klientel weiss in den meisten Fällen ganz genau, was mit ihrem Vermögen geschehen soll. Für einen Kundenberater ist es daher zentral, dass er zuhört, so dass er die Bedürfnisse erkennt und die nötigen Spezialisten innerhalb der Bank beiziehen kann.
«Es braucht viel Einfühlungsvermögen»
Das braucht viel Einfühlungsvermögen und Geduld. Langfristiges Denken ist angesagt. Das meine ich mit wachstumsbezogener Kultur. Ich bin sicher, das werden Sie vermutlich nicht von vielen anderen Bankern hören.
Der 49-jährige Rolf Bögli ist seit diesem Jahr Leiter Premium Clients Switzerland & Global External Asset Managers (EAM). Der Bereich beschäftigt rund 600 Personen. Zur Credit Suisse stiess Bögli 2009. Zuvor hatte er diverse Führungspositionen im Private Banking der UBS inne.
