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Die Top-Kundenberater der NAB wurden von nicht weniger als sechs Mitbewerbern (Aargauer Kantonalbank, Basler Kantonalbank, Valiant, Hypothekarbank Lenzburg, Basellandschaftliche Kantonalbank, Raiffeisen) kontaktiert und teilweise mit garantierten Boni geködert – im Fall der Staatsinstitute notabene mit Steuergeldern. Aber auch bei der legendären UBS-Fusion war dies der Fall, als die Teams der SBG in London von anderen Banken (teilweise erfolgreich) umworben wurden.

In Asien, dem Wachstumsmarkt par excellence, wären UBS und CS einem noch extremeren Abwerbungskampf ausgesetzt, zumal in Finanzmetropolen wie Hongkong und Singapur derlei Praktiken an der Tagesordnung sind. Ausserdem ist der Bedarf an bewährten Kundenberatern enorm, und gleichzeitig ist die Loyalität zum Arbeitgeber wesentlich geringer als in Europa. In einer Übergangsperiode von 18 Monaten würde ein fusioniertes UBS/CS-Gebilde viele seiner besten Relationship Managers an die Konkurrenz verlieren. Für die Profitabilität und damit letztlich für die Aktionäre wäre dies sicherlich von Vorteil.

3. Unerwünschter Machtkampf in der Informatik

Nicht zu vergessen sind schliesslich die Herausforderungen in der Informatik. Beide Grossbanken haben über die vergangenen Jahre enorme Anstrengungen unternommen, dass ihre IT «state-of-the-art» ist – beide Firmen auf ihre Art, sei es nun in Bezug auf interne Anforderunge oder an der Kundenfront. Beide Systeme funktionieren recht unterschiedlich voneinander.

Eine Fusion hätte zur Folge, dass nicht nur eine Vielzahl an IT-Leuten überzählig würde, sondern dass vor allem ein Institut zurückstehen müsste, damit die Informatik der anderen Bank zum Standard der fusionierten Bank avancierten würde. In der Praxis ist das ein unrealistisches Unterfangen.

Beide Häuser haben allein in den vergangenen Jahren enorme Investitionen getätigt, um digital den heutigen Ansprüchen gerecht zu werden. Die CS bringt beispielsweise in wenigen Wochen eine App heraus, die neuste Services für Retail-Kunden bieten soll. Gleichzeitig hat der künftige UBS-Chef Hamers einiges im Sinn, wie er die Bank digital weiter entwickeln wird. Eine Übergangsperiode in der IT von 18 Monaten, insbesondere im weiteren Digitalisierungsprozess, könnten sich weder die UBS noch die CS Fall leisten. Besonders an der Kundenfront käme es zu manchen Unwägbarkeiten.

Unter diesen Prämissen zeigt sich beim vielkommentierten Schulterschluss: In der Realität wäre er weder für die Aktionäre noch für die Kunden und Mitarbeitenden von Gewinn.

  • Lesen Sie in den nächsten Tagen, was in der europäischen Bankenlandschaft an Optionen denkbar wären.