Vom Coiffeur-Salon in die Hochfinanz – Gianpiero Galasso legte einen weiten Weg an Bord der Credit Suisse zurück, bevor er die Grossbank nach 25 Jahren verliess und zu Vontobel wechselte. Sein Bauchgefühl habe ihm schon damals gesagt, dass etwas nicht mehr stimmte, wie er im Interview mit finews.ch erklärt. Für 2024 hat er sich einiges vorgenommen.
Herr Galasso, Ihr Vater war Herren-Coiffeur, und darum sind Sie Banker geworden. Richtig?
Kann man so sagen. Sie wollen bestimmt die Anekdote hören.
Gerne!
Also das war so. Mein Vater hatte eine geniale Geschäftsidee. Er öffnete einen Coiffeursalon gleich beim Zürcher Paradeplatz. Er ging davon aus, dass viele Banker unkompliziert und in der Nähe ihrer Büros eine Rasur oder einen Haarschnitt haben wollten. Damit lag er richtig, selbst bei Top-Shots wie Rainer E. Gut oder anderen CEOs respektive Verwaltungsratspräsidenten von Schweizer Banken.
Ihr Vater hatte eine gute Nase!
Warten Sie, es kommt noch besser. Die Top-Leute wollten natürlich nicht, dass man sah, dass sie sich rasieren oder die Haare schneiden liessen. Darum richtete mein Vater Kabinen ein, so dass alles diskret blieb. Das haben die Kunden umso mehr geschätzt.
Und was hat das mit Ihrer Karriere zu tun?
Ich ging damals ins Wirtschaftsgymnasium in der Kantonsschule Enge und später an die Universität Zürich. Nebenbei spielte ich Fussball bei den Grasshoppers, so dass ich am Abend keine Zeit für die Hausaufgaben hatte.
«Ehrlich gesagt, mir ist es sehr schwergefallen, die CS zu verlassen»
Darum hat mir mein Vater gesagt, ich müsse meine Hausaufgaben jeweils früh morgens in einer Kabine im Coiffeur-Salon erledigen. So habe ich auch unter anderem Rainer E. Gut persönlich kennengelernt.
Rainer E. Gut im Jahr 2004 (Bild: Keystone)
Als ich dann mein Wirtschaftsstudium abgeschlossen hatte, rief er mich höchst persönlich an, gratulierte mir und fragte mich, ob ich zur Credit Suisse kommen möchte, um im Rahmen des Doktorandenprogramms der Credit Suisse (CS) eine Dissertation über das Private Banking zu schreiben. Ein solches Angebot konnte ich nicht ausschlagen – ich bin 25 Jahre bei der CS geblieben.
Und dann, 2019, sind Sie doch weg. Haben Sie was kommen sehen?
(lacht) Das haben mich viele Leute in diesem Jahr gefragt, als klar wurde, dass die CS verschwindet respektive in die UBS integriert wird.
Und, was haben Sie geantwortet?
Natürlich habe ich das nie erwartet. Aber mein Bauchgefühl sagte mir schon 2019, dass etwas nicht mehr stimmte. Ehrlich gesagt, mir ist es sehr schwergefallen, die CS zu verlassen. Auch für den Finanzplatz ist es nicht gut, dass diese Bank verschwindet.
Warum?
Für mich war die CS immer auch eine Ausbildungsbank für junge Leute. Lange Zeit war da eine Kultur, die das stark förderte. Ich selbst konnte für die CS nach Japan, ins Tessin, habe dort bei der Banca di Gestione Patrimoniale gearbeitet, eine damals neue, unabhängige Privatbank exklusiv für italienische und Tessiner Privatkunden innerhalb der CS. Das gibt es jetzt nicht mehr, und das schmerzt.
Was war aus Ihrer Sicht der Hauptgrund, dass es die CS heute nicht mehr gibt?
Ich masse mir nicht an, die Antwort darauf zu haben. Fakt ist, dass es am Ende ein «Liquidity Run» war, also dass die Leute ihr Geld abgezogen haben; ein Vertrauensverlust in die Bank.
«Das alles haben wir nicht»
Dabei hat man unterschätzt, wie schnell das Geld in einer mobilen und digitalen Welt verschoben werden kann. Auch die ganze Kommunikation im Zeitalter der Sozialen Medien war in dem Fall ein neues Phänomen, welches die CS anscheinend unterschätzt hat .
Hat Vontobel vom Niedergang der CS profitiert?
Vontobel hat ein Geschäftsmodell, das viele Bereiche, welche die CS abgedeckt hat, gar nicht führt, also das ganze Firmen- und Kleinkundengeschäft, Kredite und andere Dienstleistungen für sehr vermögende Privatkunden und Familien, welche neben Beratungs- und Vermögensverwaltungsdienstleistungen auch Zugang zu sophistizierten Investment Banking Services oder strukturierte Lending Solutions brauchen. Das alles haben wir nicht.
Wir sind ein Investmenthaus. Auch sind wir im Wealth Management nicht in allen Ländern und Märkten aktiv, welche die CS abgedeckt hat. Deshalb haben wir beim Recruiting neuer Kundenberaterinnen und -berater generell eine sehr strenge Selektion vorgenommen – im Prinzip eine Selektion der Selektion der Selektion.
Vontobel-Chef Zeno Staub hat sich im Herbst damit gebrüstet, schon mehr als 50 Kundenberaterinnen und -berater von der Konkurrenz geholt zu haben. Wieviel waren es in Ihrem Bereich?
Knapp zehn Leute. Im Gegensatz zu anderen Banken haben wir aber in den von mir geführten Märkten nicht ganze Teams abgeworben. Der Selektions-Trichter bei uns ist immer sehr eng. Wir haben auch schon vor dem 19. März 2023 (Red. Datum der Bekanntgabe der Integration der CS in die UBS) Leute von der CS und anderen Instituten rekrutiert.
Ist mit dem Engagement vieler neuer Leute nicht auch ein grosses Risiko verbunden?
Natürlich. Das ist jedes Mal eine Investition, die man als Business Case durchrechnen muss. Wir haben tatsächlich viele Filter, so dass wir sehr streng sind. Jeder neue Mitarbeitende muss auch in unsere Strategie und zu unserem Marktfokus sowie in unsere Kultur passen.
Schaffen es die neuen Kundenberaterinnen und -berater tatsächlich, das Geld ihrer Klientel zur neuen Arbeitgeberin zu verschieben?
Es ist schwierig geworden, aber nicht unmöglich. Wachstum erzielt man allerdings nicht nur, indem man seine bisherigen Kundinnen und Kunden mitbringt, sondern ebenso dank neuer Kontakte und über die neuen Netzwerke, welche die Berater mitbringen.
«Wir stellen nicht einfach 100 Leute an und schauen dann, dass die 20 besten bleiben»
Wenn diese Netzwerke dann zum Geschäftsmodell von Vontobel passen, können kompetente Kundenberater auch sehr gut neue Geschäfte anziehen. Darauf kommt es an.
Unternehmensberater behaupten, dass Kundenberaterinnen und -berater heute noch 20, höchstens 30 Prozent ihrer Kundendepots bewegen können. Ist das richtig?
Mit der vorher genannten strikten Selektion streben wir einen höheren Prozentsatz an. Und es hängt auch von den jeweiligen Märkten ab. Wie gesagt, wir achten sehr genau darauf, wer zu uns stösst.
Wir stellen nicht einfach 100 Leute an und schauen dann, dass die 20 besten bleiben. Bei uns ist es eher umgekehrt. Wir stellen lieber nur 20 Leute ein und schauen, dass diese alle dann beim Unternehmen Erfolg haben und langfristig bleiben.
Wie lange haben diese Leute Zeit, ihr Können bei Vontobel unter Beweis zu stelle?
In der Regel drei Jahre. Das ist der Standard in der Branche. Es ist auch nicht so, dass wir einfach drei Jahre warten und dann schauen, was sie erreicht haben; wir coachen diese Leute fortlaufend.
Es ist eine Investition, die sehr eng begleitet werden muss, und wo zum Teil auch Anpassungen gemacht werden müssen. Interessant ist auch, dass die Leute bei uns im Durchschnitt 15 Jahre bleiben. Es ist also kein Kommen und Gehen wie bei anderen Finanzinstituten.
Wie hat sich Ihr Geschäft im laufenden Jahr entwickelt?
Ich kann nur bis Ende September 2023 sprechen, da wir uns jetzt wieder in einer «Quiet-/Blackout-Period» befinden. Insgesamt war die Entwicklung in meinem Geschäftsbereich (Romandie, Tessin, Italien und Naher Osten) sehr erfreulich.
Selbst im Tessin, wo man doch eher denkt, der Finanzplatz sei im Niedergang begriffen?
Vontobel ist erst seit der Übernahme der Finter Bank 2015 im Tessin präsent und hat dann die Präsenz mit der Integration der Privatbank Notenstein La Roche weiter ausgebaut. Wir haben eine Filiale in Lugano wie auch in Locarno Seither haben wir die lokale Klientel, inklusive Deutschschweizer und deutscher Kundinnen und Kunden ausgebaut und dadurch die Abhängigkeit vom italienischen Markt, welche sehr viele Banken im Tessin traditionell haben, reduzieren können.
«Es dürfen keine Neukunden auf italienischem Territorium akquiriert werden»
Es sprechen nach wie vor gute Gründe für das Tessin, das sich schon immer als Ort der Stabilität mit einer hohen Lebensqualität erwiesen hat. Hinzu kommen alle weiteren Vorteile der Schweiz, wie die geringe Inflation, der starke Franken, die Infrastruktur, das stabile politische System und der verlässliche Rechtsrahmen. Und auch die hohe Fachkompetenz, welche im Tessin sowohl bei den Privatbanken wie auch im Parabankenbereich (Anwälte, Notare, Family Offices, Trustees) vorhanden ist.
Wie steht es mit der italienischen Klientel?
Grundsätzlich suchen die italienischen Kundinnen und Kunden Schutz und sind eher «risk averse», so dass sie «zu Hause» vor allem in Staatsobligationen, Immobilien und in ihre eigenen Unternehmen investieren. Aber sie wollen auch diversifizieren, suchen Stabilität und Sicherheit und kommen aus diesem Grund auch heute noch von sich aus in die Schweiz, um global diversifizierte Anlageberatungs- und Vermögensverwaltungsdienstleistungen zu erhalten.
Hinzu gesellt sich mittlerweile noch ein anderes Thema: die Nachfolgeplanung und damit verbunden auch allfällige Unternehmensverkäufe. In dieser Frage verfügen die schweizerischen Finanzinstitute, mitsamt Treuhändern und Steuerberatern, über eine enorme Kompetenz. Da geht es nicht mehr um die Frage des Marktzugangs für Investmentservices nach Italien, sondern um zusätzliche Dienstleistungen, die unabhängig davon italienischen Kundinnen und Kunden erbracht werden können.
Natürlich ist und bleibt das Tessin, wo wir insgesamt rund 30 Personen beschäftigen, ein Nischenmarkt, der für uns aber sehr wichtig ist.
Gleichzeitig ist Vontobel seit 2020 in Mailand mit dem Wealth Management präsent. Wie passt das zusammen?
Den Schweizer Finanzinstituten ist der Zugang zum italienischen Markt verwehrt, wenn sie nicht über eine Niederlassung im Nachbarland verfügen. Das heisst, es dürfen keine Neukunden auf italienischem Territorium akquiriert werden: nur «Reverse Solicitation» von der Schweiz aus. Für traditionelle Privatbanken ist ein solcher Standort jedoch oft zu teuer, und Niederlassungen ausserhalb der Schweiz passen nicht immer zu ihrem Geschäftsmodell.
Vontobel hat Italien als einer seiner strategischen Märkte definiert. Der Name Vontobel hat in der dortigen Finanzbranche durch unser Asset Management bei institutionellen Kunden sowie als führender Anbieter von Strukturierten Produkten im italienischen Markt bereits seit längerer Zeit Bekanntheit erlangt. Daher war es ein logischer Schritt, auch mit dem Wealth Management in Italien Fuss zu fassen.
«In ein oder zwei Jahren sollten wir profitabel sein»
Vor diesem Hintergrund hat Vontobel vor drei Jahren eine sogenannte Società d'intermediazione mobiliare (SIM) in Mailand eröffnet und damit den Zugang zum italienischen Markt ermöglicht. Dabei handelt es sich um eine Rechtsform, die keine klassischen Bankgeschäfte anbietet, also keine Kontoführung, keinen Zahlungsverkehr, keine Kreditkarten und auch keine Buchhaltungsplattform, sondern Anlagekompetenz, was unserer Positionierung als Investmenthaus und umgekehrt auch dem Wunsch der Kundinnen und Kunden nach Diversifikation entspricht.
Vontobel kann da mit einer global und breit diversifizierten Produktpalette punkten. Ein nicht zu unterschätzender Faktor ist zusätzlich, dass eine Familie die Aktienmehrheit an Vontobel besitzt. Italiener sind sehr familienorientiert, und die Familienunternehmen spielen eine wichtige Rolle für die Wirtschaft von Italien. Ein Finanzinstitut, hinter dem eine Familie steht, ist ihnen vertraut, und umgekehrt vertrauen sie diesem.
Wie gross ist diese SIM mittlerweile?
Wir haben in der Pandemie eröffnet, was nicht ganz einfach war. Die Behörden haben uns damals sehr viel Goodwill gezeigt, zumal andere Finanzinstitut zu jener Zeit ihre Aktivitäten reduzierten oder sogar stoppten.
Wir haben seinerzeit mit acht Mitarbeitenden begonnen, heute sind wir fast 30 Mitarbeiter. Wir sind in den vergangenen Jahren sehr stark gewachsen und haben viele Kunden und Assets onboarden können. In ein oder zwei Jahren sollten wir profitabel sein. Im italienischen Markt sind wir damit aber immer noch ein sehr kleiner Fisch. Darum sind wir zum Wachstum «verdammt». Vontobel-weit liegt unser Wachstumskorridor in einer Bandbreite zwischen 4 und 6 Prozent. In Italien müssen und wollen wir viel stärker wachsen.
Wie unterscheidet sich die Romandie vom Tessin?
Es gibt viele Gemeinsamkeiten. Aber in der Romandie müssen wir unsere Marke noch bekannter machen. Nach Lausanne gelangten wir durch die Übernahme der Privatbank Notenstein La Roche, die dort einen Standort hatte und von wo wir die ganze Region, etwa mit Fribourg und Neuchâtel bedienen. Im Waadtland beschäftigen wir 16 Personen, in Genf weitere rund 65.
In Genf sind wir schon länger präsent, allerdings ist dort die Konkurrenz, gerade mit alteingesessenen lokalen Privatbanken hart; es braucht viel Überzeugungsarbeit, dass eine vermögende Genfer Familie zu Vontobel wechselt. Darüber hinaus bieten wir von der Rhonestadt aus auch Dienstleistungen im Asset Management sowie für unabhängige Vermögensverwalter und für US-Kundinnen und Kunden im Ausland an.
«Nun überlegen wir uns, weitere Leute für diesen Markt in Zürich zu verpflichten»
Alles in allem sind wir in diesem Markt ebenfalls gut unterwegs und verwalten über alle Sparten hinweg unterdessen einen tiefen zweistelligen Milliardenbetrag. Die Filiale ist in den letzten Jahren sehr stark gewachsen und hat sich in allen Geschäftsbereichen sehr gut entwickelt. Genf ist nach Zürich unser zweitgrösster Standort in der Schweiz.
Haben Sie im Tessin und in der Romandie vom Wegfall der CS profitiert?
Nicht in einem grossen Ausmass. Wie vorher schon erwähnt, sind wir nicht im Firmen- und Kleinkundengeschäft tätig und auch nicht in gewissen Märkten und Ländern, welche die CS zum Beispiel aus Genf aus betreut. Da sind vor allem ausländische Banken oder die Kantonalbanken in die Bresche gesprungen. Was nicht heisst, dass wir nicht selektiv einzelne Mitarbeitende von der CS rekrutieren konnten.
Zusätzlich sind natürlich auch einige Kunden von der CS neu zur Vontobel gestossen, da unser Businessmodell ihre Bedürfnisse gut abdecken konnte.
Sie sind seit 2020 auch für die Region Naher Osten zuständig, wo Sie allerdings nur mit Kundenberaterinnen und -berater, die von Genf aus operieren, aktiv sind. Viele Banken zieht es mittlerweile nach Dubai, Abu Dhabi oder neuerdings auch nach Saudi-Arabien. Wann eröffnet Vontobel einen Standort in dieser Region?
Das wird nicht so schnell der Fall sein. Diesbezüglich gibt es bis jetzt keine Pläne. Aber wir wollen weitere Kundenberaterinnen und -berater für diese Region engagieren. Bisher sind rund zehn Spezialisten von Genf aus tätig. Nun überlegen wir uns, weitere Leute für diesen Markt in Zürich zu verpflichten.
«Für solche Leute sind wir eine interessante Adresse»
Gerade im Kundensegment zwischen einer und 50 Millionen Franken, wo hauptsächlich klassische Anlageberatungs- und Vermögensverwaltung-Dienstleistungen nachgefragt werden, sehen wir Potenzial. Diese Klientel will international diversifizieren und von der Schweiz aus werden auch rund 75 Prozent dieser Offshore-Vermögen verwaltet. Vontobel ist da mit dem starken Fokus auf Stabilität, Sicherheit und Simplizität sehr gut positioniert als idealer Bankpartner in der Schweiz.
Warum lohnt sich ein Markt, in dem Sie nicht physisch präsent sind?
Familien aus dem Nahen Osten sind heute sehr international vernetzt; die Kinder studieren oftmals im Ausland oder sind dort auch beruflich tätig. Es gibt im Nahen Osten auch sehr viele jüngere Kunden, welche eine hohe technische Affinität haben. Für solche Leute sind wir eine interessante Adresse mit unserem breiten Online-Angebot, unseren digitalen Plattformen oder den Strukturierten Produkten.
Da gibt es eine klare Nachfrage. Gleichzeitig sind wir uns bewusst, dass wir nicht mit den ganz grossen Banken im Wettbewerb stehen können, sondern immer ein Nischenanbieter sein werden – allerdings mit überdurchschnittlichen Investment-Kompetenzen.
Gianpiero Galasso stiess 2019 zu Vontobel, nachdem er zuvor 25 Jahre in verschiedenen Führungsfunktionen für die Credit Suisse (CS) tätig gewesen war. In seiner aktuellen Funktion als Head Client Unit Wealth Managment verantwortet er die Marktregionen Südschweiz (Tessin), Westschweiz (Romandie) sowie Italien und den Nahen Osten. Er studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Zürich, wo er auch promovierte und zwar mit einer Dissertation zum Thema «Retention Marketing im Swiss Private Banking». Später absolvierte er einen Dual Executive MBA an der Université de Genève sowie an der Carnegie Mellon University in Pittsburgh, USA.
