Die Schweizer Finanzbranche muss agiler werden. Der Aufbau einer agilen Kultur braucht allerdings auch das Engagement aller Mitarbeitenden.
Von Dr. Bettina Eva Stumpp, Abteilung Banking, Finance, Insurance der ZHAW School of Management and Law
Kurzfristige Anpassungen an veränderte Marktlagen sind auch für traditionelle Banken im wahrsten Sinne des Wortes existentiell. Agile Arbeitsformen zielen darauf ab, effizienter und kundenorientierter zu werden und den Mitarbeitenden Entfaltungsmöglichkeiten zu geben.
Agilität ist kein Selbstzweck, sondern der essentielle Faktor für Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit.
Vertrauen in Menschen
Die UBS macht bereits Ernst. «Ich gebe Euch Entscheidungsverantwortung», sagt der neue UBS-Chef, Ralph Hamers, in einem Video an seine Mitarbeitenden, in dem er im offenen Hemd und ohne Jackett auftritt. «Ich habe von Anfang an Vertrauen in Menschen. Ihr könnt mein Vertrauen nur verlieren.» Zugleich fordert er mehr Agilität von den Mitarbeitenden (Quelle: LinkedIn).
Er hat recht. Der Status Quo in Sachen Agilität sieht bei den Schweizer Banken generell bescheiden aus. Sie tun sich aufgrund gewachsener Werte schwer damit. Wenn auch einzelne Banken die Transformation vorantreiben, arbeiten viele weiterhin traditionell.
Anspruchsvolle Expeditionen in Angriff nehmen
Starre Hierarchien, Organisationen, die sich mehr mit sich selbst als mit den Kunden beschäftigen und Silostrukturen, die verhindern, dass die Wertschöpfung vom Kunden her gedacht wird, setzen eine zu hohe Hürde, um eine agile Arbeitssituation zu ermöglichen.
Gerade Banken müssen daher anspruchsvolle Expeditionen in Angriff nehmen, um sich in kundenzentrierte Gebilde zu verändern, wo die Macht dezentralisiert und die End-to-End-Verantwortung für Produkte und Services bei interdisziplinären Teams liegt.
Potenzielle Zutaten
Management-Teams schaffen Silos ab, verringern die Hierarchiestufen, bringen Mitarbeitende aus Business, IT, Marketing und Risk & Compliance zusammen und forcieren die teambasierte Erfolgsmessung.
Sie bieten Mitarbeitenden Schulungen an und stellen den Teams Coaches zur Seite. Die Liste potenzieller Zutaten für mehr Agilität ist lang, aber eigentliche Rezepte gibt es keine. Eine strategische Zielsetzung für den eigenen agilen Weg – sei sie auch über kürzere Zeiträume gedacht – ist wesentlich.
Kleine Schnellboote
Pioniere des Agile Banking gehen zwar unterschiedliche Wege, aber nahezu alle verfahren experimentell und evolutionär. Sie starten oft mit einzelnen Teams, die mit agilen Methoden wie Design Thinking oder Scrum kleinere Projekte meist im Retailbereich realisieren.
Es sind quasi kleine «Schnellboote» mit überschaubaren Zielen. Andere haben Projekte lanciert, um agile Vertriebsstrukturen zu schaffen oder im Frontdesk agil operierende Teams näher zusammen zu bringen.
Offen gegenüber Veränderungen
Dabei verwenden sie diverse agile Vorgehensweisen und entwickeln ihre eigene Terminologie für eine bessere Kommunikation. Wird agiles Arbeiten richtig umgesetzt, hat dies nachweislich positive Auswirkungen auf die Kundenfokussierung, Profitabilität wie auch die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit.
Machen sich traditionelle Banken auf den Weg zu einem agilen Innovationsmanagement, brauchen sie vor allem Eines: Mitarbeitende, die (selbst-)verantwortlich arbeiten sowie experimentierfreudig, lernfähig und offen gegenüber Veränderungen sind, sowie Führungskräfte, die ihre Rolle neu definieren und als Coaches den Teams Wege ebnen und Erfolge möglich machen.
Fallstudien aus der Bankbranche
Die Methoden dazu muss man nach dem agilen Motto «Inspect and adapt» erproben und reflektieren. Hier setzt der neue CAS Agile Banking der ZHAW School of Management and Law an. Mitarbeitende und Führungskräfte lernen, den strukturellen Wandel in der Finanzindustrie aktiv mitzugestalten und Innovationspotenziale freizusetzen.
Agile Denk- und Arbeitsformen werden durch Projekte erlebbar gemacht, die anhand von Scrum in drei Tagen durchgeführt und reflektiert werden.
Ergänzt wird die Weiterbildung mit Fallstudien aus der Bankenbranche, welche die Teilnehmenden auch selbst mitbringen können. Der CAS kann als eigenständiges Modul oder im MAS Business Innovation Engineering for Financial Services belegt werden.
