finews.ch präsentiert aus dem neuen Buch von Hans Rudolf Jost eine Auswahl von Modebegriffen, mit denen so oft und so vielversprechend nichts gesagt wird.
«Analysten»
Eine Zunft, die aufgrund der Vergangenheit die Zukunft voraussagen will (solange sie in Quartalen stattfindet). Oder anders gesagt: eine Zunft, die sehr stark unter dem Eunuchen-Syndrom leidet: (Sie wissen alles, aber es mangelt am Vollzug …) Das Resultat der Arbeit von Analysten gipfelt letztendlich in drei simplen Empfehlungen:
- Kaufen (engl. «Buy»)
- Halten (engl. «Hold»)
- Verkaufen (engl. «Sell»)
Im Gegensatz zur Lüge, bei der eine Wahrheit bewusst verfälscht wird, entsteht ein Irrtum unabsichtlich, das heisst, aufgrund falscher Schlüsse. Auf dieser Basis haben die wenigsten Analysten ein Problem, Meinungen und Einschätzungen im Dreimonaterhythmus zu wechseln. Oder um es mit Konrad Adenauer zu sagen: «Was interessiert mich das Geschwätz von gestern?» Warum soll das im nächsten Quartal anders sein?
«Benchmark»
Das Wort «Benchmark» hat seinen Ursprung in der Holzverarbeitung. Ein Schreiner hat früher eine Markierung (mark) an seiner Werkbank (bench) angebracht. Mit diesem Mass stellte er sicher, dass beim Herstellen von Stuhlbeinen alle Beine gleich lang wurden: Dazu legte er das Holz bündig an der Markierung an und schnitt es an der Kante der Werkbank ab.
Benchmarking, ursprünglich als Management-Ansatz zum Aufspüren von Schwachstellen gedacht, entwickelt sich mittlerweile selber zur Schwachstelle denkfauler und risikoaverser Führungskräfte. Nicht unanspruchsvoll ist die Definition der geeigneten Vergleichsparameter, und selten hat man den gewünschten Zugang zu den «Best practice»-Fällen; also greift man auf die immer gleichen Parameter zurück. Und wo zwei dasselbe denken, wird
nicht viel gedacht (Karl Valentin). Wirkliche Innovation entzieht sich dem Benchmarking. Denn wer sich mit dem Durchschnitt vergleicht, darf Nivellierung nicht beklagen. Ganz im Gegensatz zum Schreiner und seinen vier Stuhlbeinen.
«Blackberry»
Blackberry ist ein unverzichtbares Männerspielzeug. Von diesem Markennamen abgeleitet ist der Begriff einer neuen Manager-Generation: die Blackberry-Manager, immer erreichbar, immer unter Strom. Für viele Führungskräfte ist dieses Gerät mittlerweile derart unverzichtbar, dass Unternehmen anfangen, blackberry-freie Zonen schaffen bzw. Blackberry-Verbote während Sitzungen auszusprechen, da die Mehrheit der Sitzungsteilnehmer zwar anwesend, aber 25 Blackberry nicht aktiv dabei ist; sie ist mit der mehr oder weniger diskreten Beantwortung von Mails beschäftigt.
Mitarbeiter beklagen dann oft die krude Art der Kommunikation: Eine als Lockerheit getarnte Respektlosigkeit schleicht sich in die Kommunikation ein (Thomas Widmer: Wortfolter in der Neuzeit. «Weltwoche» Nr. 10/08, Seite 55). Der Blackberry-Manager verzichtet auf «Floskeln» wie eine Anrede oder «mit besten Grüssen» oder Worte wie «Danke». Er verzichtet auch auf das Ausschreiben seines eigenen Namens, Initialen müssen genügen. Meist bestehen Blackberry-Messages aus der Mitteilung «Gute Idee!», «Bitte mit XY abstimmen» (oft fehlt das «Bitte») oder «FYI» (zu Ihrer Information).
Je nach Studie erhält eine Führungskraft pro Tag im Schnitt zwischen 60 und 100 E-Mails. Ich habe in den letzten Jahren immer wieder Führungskräfte gefragt, wie viele E-Mails pro Tag ernsthaft zu schaffen sind: Die Antwort schwankte zwischen: «Maximal fünf, wenn ich wirklich eine qualifizierte Antwort geben will», bis zu: «Problemlos 20 bis 30 E-Mails am Tag, denn oft muss ich gar nicht qualifiziert antworten.» Blackberry-Manager sagen ihnen ohne mit der Wimper zu zucken, dass sie problemlos 150 oder 200 Mails pro Tag «schaffen».
Fragen Sie einmal die Ehefrauen oder LAPs (Lebensabschnittspartner) dieser Blackberry-Manager. Eine Erhebung des Internationalen Controller Vereins e. V. hat in einer Umfrage unter seinen 6000 Mitgliedern herausgefunden, dass über die Hälfte, nämlich 52,5 Prozent im Urlaub für die Firma erreichbar sind (www.controllerverein.de: «Die meisten Controller schalten im Urlaub nicht ab.»). Zwei Jahre zuvor waren es noch 46 Prozent. Deutlich ist der Anteil jener gewachsen, die sogar jederzeit erreichbar sind: 23,5 Prozent im Jahr 2007 gegenüber 11 Prozent im Jahr 2005. Selbst bei der Urlaubslektüre schaltet der deutsche Controller nicht ab. Befragt, was für ein Buch die Controller im bevorstehenden Urlaub lesen würden, gaben 19 Prozent an, ein Fachbuch für die berufliche Tätigkeit zur Hand zu nehmen. Immerhin besteht die Hoffnung auf blackberryfreie Lektüre.
«Denglish»
Manch ein Chief Executive Officer castet seine Crew nicht allein durch das Human Ressources Department, sondern holt Support für das Development des Human Capitals bei externen Consultants.
In einem Assessement erfolgt ein Audit über die Personal Soft Skills, die Employability und das Performance Readiness dieser High Potentials. Dazu braucht es vorgängig das o. k. des Purchasing Departments, oft mittels EProcurement, um den Head of Compliance zu pleasen.
Zu den Basics von Leadership gehört by-the-way, dass jedem Proposal ein Short Cut als Management-Summary mit den wichtigsten Bullet-Points gesummarized wird. Anderenfalls ist es schwierig, das Commitment des Boards zu expecten. Dies gilt auch für die Eggheads von Research 44 Deregulierung & Development, die für solche Centralized Shared Processes schwer zu alignen sind. Dies muss in einem Workshop empowered werden, der Feedback zu solchen Events ist selten nur positiv, aber noch in der Critical Mass. Ein Brainstorming mit dem Marketing Department und dem Team von Product Development soll die Feasability von alternativen Fallback-Scenarios challengen. Frame Condition dazu ist optimales Workload-Managment, damit die Work-Life-Balance aktiv gemanaged wird, um Burnout zu vermeiden. Sonst bleibt alles nur ein good Try ohne sustainable Impact, der Kick-out aus der Champions Leage ist ein Must und ein Flop nur ein Mouseclick vom Standalone entfernt. Die Consequence ist: Deadline verpasst und der USP ist gleich zero. Shit happens, Baby, aber dies ist der Highway to Hell für se Tschörmen Längitsch.
«Entscheiden»
Kennen Sie das 5/12-er Prinzip? Entscheiden Sie nie
- im Januar, denn da sind Sie gerade erst gestartet
- im Februar, denn da sind die meisten im Skiurlaub
- im Juli und August, da sind alle im Urlaub
- im Oktober, dann haben Sie nämlich keine Zeit, weil Sie begründen müssen, warum Sie das diesjährige Budget nicht erreichen
- im November, da erstellen Sie nämlich die Budgets für das nächste Jahr
- im Dezember, da sind die Jahresabschluss-Essen
Gut sind aber März, April, Mai und Juni; da entscheiden wir wie verrückt, und auch im September entscheiden wir wie verrückt.
Falls Sie Entscheidungen eine Idee rationaler abstützen wollen, hier die Erkenntnisse von einem der führenden Hirnforscher, Professor Gerhard Roth: «Es gibt keine Trennung von Verstand, Vernunft und Gefühlen: Wahrnehmungen, Kognition und Gefühle durchdringen sich stets. Rein rationales Entscheiden ist unmöglich, denn an jeder rationalen Erwägung ‹klebt› untrennbar die emotionale Bewertung. Es gibt ein rationales Abwägen von Handlungen und Alternativen und ihren jeweiligen Konsequenzen, es gibt aber kein rationales Handeln. Am Ende eines noch so langen Prozesses des Abwägens steht immer ein emotionales Für oder Wider.» (Gerhard Roth: Höchstleistung. In: Spurwechsel. Murmann-Verlag, Hamburg)
«Human Resources»
Früher ganz unprätentiös die Personalabteilung, kann heute nur noch auf Denglisch beschrieben werden. Gemäss Wikipedia assoziiert man Human Resources allgemein mit dem Abbau eines begrenzten Rohstoffs. Diese Ressource gilt es zu bewirtschaften; die Rede ist dann von Humankapital.
Dieser Begriff wurde von der Gesellschaft für Deutsche Sprache zum Unwort des Jahres 2004 gewählt. Aber auch die Gesellschaft für Deutsche Sprache kann sich mal irren, denn für Ökonomen ist Kapital etwas sehr lebendiges. Im real existierenden Kapitalismus ist die HR-Abteilung in einen Don-Quijote-Kampf verstrickt: den Kampf um Wirkung – sei es, dass HR in seiner Wirkung in der Linie wahrgenommen werden will (und nicht einfach nur als Gutmensch-Feigenblatt), sei es in seinem Tun.
Kennen Sie den: Was ist ein guter Personaler? Er zieht seine Mitarbeiter über den Tisch und verkauft die dabei entstehende Hitze als Nestwärme.
«Mitarbeiterzufriedenheit»
«Wie war das Essen in der Kantine?» Alle ein bis zwei Jahre kursieren sie wieder, die Fragebogen mit den 100 bis 200 Fragen zur Mitarbeiterzufriedenheit. Von der Qualität des Kantine-Essens über die Farbe der neuen Teppiche bis zur Zufriedenheit mit den Vorgesetzten wird viel gefragt - und wenig gehandelt. Selten interessiert sich jemand (ausser der Personalabteilung) vollen Herzens für diese Befragung (ausser sie sei bonusrelevant, dann werden drei Tage vor Verteilung des Fragebogens die riskanten Themen indoktriniert – im Sinne von where to tick the box). Die meisten Organisationen machen es, weil man es schon immer machte oder weil ein TQM oder EFQM-Manual es verlangt.
Dabei greift die Frage nach der Zufriedenheit zu kurz, denn Zufriedenheit an einer Arbeitsstelle ist hauptsächlich von exogenen, fremdbestimmten Faktoren abhängig: je grösser das alternative Job-Angebot, desto tiefer in der Regel die Mitarbeiterzufriedenheit. Und je kleiner das alternative Job-Angebot, desto grösser die Zufriedenheit, desto grösser die Bereitschaft, einen Spagat zu machen und Zustände in ihrer Mittelmässigkeit hinzunehmen. Dieselbe Abhängigkeit ergibt sich in der Alterspyramide (je älter ein Mitarbeiter, desto kleiner die Chancen im Job-Markt und desto grösser die Abhängigkeit von Hypothek und Geldgeber). Deshalb sagt mir eine Indexzahl über die Personalzufriedenheit in einer Organisation etwa so viel wie die Fieberzahl bei einem vermeintlich gesunden Menschen über das Vorhandensein eines allfälligen Hirntumors. Nichts.
«Work-Life-Balance»
Ein richtiger Manager ist eine Kerze, die auf zwei Seiten brennt. Der «WirtschaftsWoche»-Redakteur Jochen Mai hat auf seinem Blog folgende bemerkenswerten Zahlen zusammengetragen: «Vier von fünf deutschen Managern arbeiten mehr als 50 Stunden pro Woche, 96 Prozent arbeiten auch am Wochenende. Nahezu 90 Prozent der deutschen Führungskräfte leiden unter Stress. 87 Prozent setzen auf den Ausgleich durch Familienleben und Partnerschaft, 70 Prozent dagegen auf Schlaf (Jochen Mai: Der Boss in Zahlen, www.karrierebibel.de).
Jeder Mitarbeiter vergeudet im Schnitt jährlich 39 Arbeitstage mit unproduktiven Tätigkeiten. 6 Prozent der Arbeitnehmer fühlen sich täglich unterfordert, 17 Prozent überfordert (Ebenda).
Psychische Erkrankungen haben bei den Bürokräften mit 10,5 Prozent einen wachsenden Anteil am Krankenstand. Fast zwei Drittel der Arbeitnehmer gehen auch mal krank zur Arbeit. 43,3 Prozent der Angestellten stehen bei der Büroarbeit oft bis sehr oft unter Zeitdruck. Darunter leiden 48,6 Prozent der Männer und 34,2 Prozent der Frauen. 53,3 Prozent der Bürokräfte können nach Feierabend nicht mehr abschalten. 34 Prozent der Deutschen träumen nachts vom Büro und der Arbeit. Jede dritte Bürokraft hat Rückenschmerzen, jede zweite Augenbeschwerden.» (Jochen Mai: Das Büro in Zahlen, www.karrierebibel.de)
Der Begriff Work-Life-Balance schiesst völlig am Ziel vorbei. Denn warum muss ich eine Balance herstellen zwischen einem Work-Life und einem Private-Life? Ich für mich, ich habe nur ein One-Life. Darum sind mir balanced lifestyle oder der Begriff «Life Balance» lieber. Denn ich kenne einige, die trotz grosser Belastung auch grossen Lustgewinn aus der Arbeit ziehen und den Stolz darüber mit dem Spruch «overworked and underpaid» zum Ausdruck bringen. Vielleicht bleibt noch etwas Geld übrig für die Schweigewoche im Kloster. Alternativ dazu schafft rumtoben, explodieren oder auch mal eine Zeitung zerreissen Abhilfe. Und kostet weniger.
«Worthülsen»
Nirgends wird so vielsagend nichts gesagt wie im Management. Hier eine Auswahl von Worthülsen, an pseudotransparenter Schwadroniererei, an warmer Luft, Airbag-Rhetorik, Plastikwörter und Schaumsprache und was damit gesagt werden will, wie alles in diesem Buch sauber alphabetisch aufgelistet:
Abstimmen: safe your ass
Anspruchsvoll: unmöglich
Benchmarking: Windschattenfahren
Denkanstoss: Nicht ernst gemeint
eng abstimmen: befehlen, an die Leine nehmen
Ergebnisorientiert: ohne Rücksicht auf Verluste
Ethik: Feigenblatt
Fördern und fordern: Dressur nach definierten Limits
Gesamtheitlich: so viel, wie auf einer Powerpoint-Folie Platz hat
Grenzwertig: unzumutbar
Herausforderung: Problem
Hier besteht Anpassungsbedarf: Weitermachen bis die Hölle gefriert
Implementierung: Verordnen statt verankern
Interessant: langweilt mich
Knackpunkt: Problem ist bekannt, aber ich löse es nicht
Lassen Sie uns das offen diskutieren: Mein Weg ist der bessere
Lern- und Entwicklungsfeld: Schwäche
Nachhaltig: Bis zur nächsten Analysten-Konferenz
Nicht unanspruchsvoll: Steigerung von unmöglich
Offen gesagt: ich lüge
Optimiert: ausgepresst
Resultatsoffener Prozess: versteckte Agenda
Roundabout: ich weiss es nicht
Sachzwang: Vorwand
Schlank: magersüchtig
Selfness: Egoismus
Spannend: langweilt mich
State-of-the-art: Ich kanns nicht besser
Streitkultur: Die Meinung des Vorstandes durchboxen
stufengerecht: uniform
Umsetzungsorientierter: Macher Kampfsau/Haudrauf
win-win: Eins für mich, eins für Dich. Und noch eins für mich.
Zeitnah: von jetzt auf gleich
«Zielvereinbarung»
Gemäss einer Studie der Watson Wyatt Heissmann GmbH in Wiesbaden werden in 91 Prozent der befragten deutschen Unternehmen Zielvereinbarungen getroffen (79 Prozent) oder sind geplant (12 Prozent). Die Befragung erfasste 241 Unternehmen (darunter fast jedes zweite DAX-Unternehmen) und wurde im November 2005 durchgeführt (Befragung der Watson Wyatt Heissmann GmbH, Wiesbaden). In vielen Unternehmen läuft der Zielvereinbarungsprozess scheinbar gut. Negative Erfahrungen mit Zielvereinbarungen haben Unternehmen primär bei der operativen Umsetzung gemacht. Am häufigsten wurden hier genannt:
- Zielformulierungen sind zu schwammig (64 Prozent).
- Spielregeln zur Zielvereinbarung werden nicht eingehalten (43 Prozent).
- Ziele werden einfach vorgegeben (32 Prozent).
- Unterjährige Prioritätenänderungen sind schlecht abbildbar (30 Prozent).
Sehr oft sind Zielvereinbarungen einfach überfrachtet. Ich kenne Beispiele mit 20 Prozent Konzernzielen, 40 Prozent Abteilungszielen, 30 Prozent Teamzielen und 10 Prozent persönlichen Zielen. Ein solcher Mix hinterlässt bei vielen Führungskräften den Eindruck, dass diese Ziele gar nicht beeinflussbar sind.
Es gibt auch zwei Glaubensfraktionen: Die einen glauben an individuelle, dezentrale Zielvereinbarungen und Vergütungssysteme, die eben nicht zentralistisch am Reissbrett entstanden und auf jeden einzelnen Mitarbeiter und sein persönliches Umfeld ausgerichtet sind. Typische Aussage dazu: «Ich will weder eine Anerkennungsprämie fürs Dasein noch dafür bestraft werden, dass Kollegen in den USA schlechte Ergebnisse abliefern.» (Herman Lessing, Investmentbanker eines Finanzinstituts in Zürich)
Die andere Fraktion glaubt genau das Umgekehrte. Sie wollen Systeme, die sich etwa am Umsatz oder am Profit der Unternehmung widerspiegeln und sind überzeugt, diese seien den individuellen Zielvereinbarungen weit überlegen: «So verhindern wir, dass sich Führungskräfte ausschliesslich ihren persönlichen vereinbarten Zielen zuwenden und die Gesamtsicht ausblenden.» (Cornelius Schmitt, Produkt-Manager einer Frankfurter Bank)
Oft ist einfach nur die Umsetzung lieblos: Überarbeitete Führungskräfte nehmen sich wenig Zeit, in real erlebten Fällen sogar so wenig Zeit, dass die Mitarbeitenden aufgefordert wurden, die Zielvereinbarung selber auszufüllen und zur Abzeichnung aufs Blackberry zu mailen – quasi die dialogfreie Zielvereinbarung.
Oder «unerreichbare Planvorgaben werden gnadenlos von oben nach unten durchgedrückt, ohne dass der Betroffene eine Chance gehabt hätte, persönliche Ziele einzubringen oder einen Dialog zu führen». (Sandra Bauer, Gruppenleiterin eines englischen Mobilfunkunternehmens)
Wie nur wurden Unternehmen vor der Zeit der Balanced Scorecard geführt? Und warum waren diese (trotzdem) erfolgreich? Eine mögliche Antwort liefert der Delfin-Forscher John Lilly. Er wollte die Lernfähigkeit dieser Tiere ausloten, indem er ihnen die sichere Beherrschung von möglichst komplizierten Sprüngen beizubringen versuchte. Er fand unüberraschenderweise heraus, dass die Delfine Dinge der Belohnung wegen tun, auch wenn sie
aus ihrer Lebenswirklichkeit heraus keinen Sinn machten. Hingegen entdeckte er ebenfalls, dass die Delfine nichts lernten, was sie nicht auch so gekonnt hätten, wenn es für sie nur sinnvoll gewesen wäre. Und: Sie verlernten die Freiheit, spielerische Alternativen zu suchen oder Dinge zu tun oder auch zu lassen. Es handelte sich also weniger um intelligentes Lernen als um Dressur. (Dr. Bernd Schmid in, www.coaching-newsletter.de, Juli 2007)
Hans Rudolf Jost: Best of Bullshit
Worthülsen aus der Teppichetage
Was bedeuten die Schlagworte, mit denen sich Manager so gerne als besonders fortschritlich und zukunftsorientiert geben? Was taugen die bahnbrechenden Neuerungen, die von Geschäftsleitungen in schöner Regelmässigkeit vollmundig verkündet werden? Hans Rudolf Jost entlarvt die bekanntesten Modebegriffe, mit denen auf der Chefetage so oft und so vielversprechend nichts gesagt wird.
In seinem ABC des Managements bürstet der Autor so ziemlich alles gegen den Strich, was im Schlagwortschatz von Managern zu entdecken ist. Von A wie Abzocke bis Z wie Zielvereinbarung hat er sich den Worthülsen aus der Teppichetage angenommen und sie auf ihren Sinngehalt geprüft. Das Ergebnis ist eine lustvoll-polemische Streitschrift, die augenzwinkernd mit hirn- und sinnlosen Management-Floskeln abrechnet. Ob Powerpoint, Leitbild oder Fusion, ob Kundenorientierung oder Matrixorganisation: Das Bullshit-Bingo der Bosse wird schonungslos demaskiert.
Eine satirische Auseinandersetzung mit den Unwörtern, die auf der Führungsebene grassieren. Für alle, die wissen wollen, wie man an der Realität im Management gezielt vorbeiredet.
Hans Rudolf Jost ist international einer der bedeutendsten Berater für Change-Management. Daneben ist er Sparring-Partner für das Top-Management und Referent. Er lebt in Berlin und Zürich. Mehr Informationen unter: www.change-factory.com.
Hans Rudolf Jost
Best of Bullshit – Worthülsen aus der Teppichetage
Orell Füssli Verlag, Zürich 2009
168 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-280-05330-0
Fr. 24.90 / € 14.90
Bestellen: www.books.ch
