Als sich abzeichnete, welches Potenzial das Private-Banking-Geschäft in Asien hat, sind viele Mitbewerber auf den Zug aufgesprungen. Zu meiner Überraschung meinten viele von ihnen, sie könnten ihr Geschäft in Asien innert kürzester Zeit aufbauen und sehr schnell erfolgreich sein. Letztlich sind aber nur wenige von ihnen bis heute geblieben – die meisten haben ihr Geschäft während der Asienkrise Ende der 1990er-Jahre aufgegeben. Wir haben uns entschieden zu bleiben, auch während den schwierigen Zeiten.
Ist das eine Philosophie der LGT?
Durchaus, es ist etwas, dass ich während meiner vielen Jahre bei der LGT gelernt habe. Wer kurzfristig denkt, wird weder in Asien noch in anderen Märkten erfolgreich sein. Man muss geduldig sein und langfristig denken, planen und handeln, damit man eine top Leistung und ausgezeichneten Service bieten kann. Es braucht Zeit, bis man versteht wie die Märkte funktionieren und wie man seine Dienstleistungen ausgestalten und anpassen muss.
«Wir haben rasch verstanden, dass unsere Kunden genau wissen, was sie wollen»
Wenn ich zurückblicke, dann waren wir bei der LGT in einer sehr vorteilhaften Situation. Wir sind seit 1986 in Asien präsent und konnten schon sehr früh wichtige Erfahrungen vor Ort machen. Wir haben rasch verstanden, dass unsere Kunden genau wissen, was sie wollen, – und dass wir das als Bank anerkennen sollten. Letztlich bedeutet es für uns, dass wir unsere Dienstleistungen und Produkte laufend an die wechselnden Bedürfnisse unserer Kunden anpassen müssen.
Beispielsweise betreuen wir heute im Gegensatz zu früher viel mehr Familien, deren Mitglieder in mehreren Ländern domiziliert sind. Die Bedürfnisse unserer Kunden haben sich damit verändert und wir müssen das richtige Angebot entwickeln, um diesen gerecht zu werden.
Gilt das Stereotyp immer noch, dass der asiatische Private-Banking-Kunde anspruchsvoller ist, als der typische europäische Kunde?
Wenn es um die Vermögensanlage geht, erwarten unsere Kunden eine gute Performance. Aber auch eine vertrauensvolle, persönliche Beziehung zu ihrem Berater und der Bank ist ihnen wichtig. Für mich ist das aber nicht eine Frage der Kultur oder des Landes: Beide Elemente sind für Private-Banking-Kunden wichtig, egal ob sie in Asien oder Europa leben.
Der Unterschied zwischen den europäischen und den asiatischen Kunden liegt viel mehr in der Art wie wir unsere Kunden hier beraten. Asien ist sehr schnelllebig. Unsere Kunden sind gut informiert und treffen eher spontane Entscheidungen. Sie erwarten, dass wir entsprechend rasch reagieren und handeln.
Um den Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden, müssen Kundenberater gut ausgebildet und sehr erfahren sein. Wie schwierig ist es, die richtigen Leute zu finden?
Die Qualität des Bankers und der Beratung sind im asiatischen Markt erfolgsentscheidend. Letzten Endes ist das Private Banking ein «people business». Das bedeutet, dass jede Bank nach gut ausgebildeten, erfahrenen Mitarbeitenden sucht – und diese sind rar.
«Mit der Fürstenfamilie von Liechtenstein können wir viel Stabilität versprechen»
Wenn wir neue Kundenberater rekrutieren, dann achten wir sehr auf deren Integrität, Professionalität und Motivation. Im Gegenzug bieten wir ihnen ein sehr professionelles Arbeitsumfeld und eine einzigartige Eigentümerstruktur. Mit der Fürstenfamilie von Liechtenstein als Eigentümerin können wir unseren Mitarbeitenden viel unternehmerischen Freiraum, aber auch Stabilität versprechen.
Wir haben zudem den Vorteil, dass wir im Private Banking in Asien nicht nur in den letzten Jahren, sondern über die letzten Jahrzehnte kontinuierlich gewachsen sind. Als ich 1994 zur früheren Repräsentanz der LGT in Hongkong gewechselt habe, waren wir ein 15-köpfiges Team. Heute sind wir eine in der Region führende Privatbank mit über 800 Mitarbeitenden in Hongkong und Singapur. Dieses Umfeld ist für unsere Kundenberater und unsere Mitarbeitenden sehr attraktiv.
Wie erklären Sie sich den Erfolg der LGT in Asien?
Ich denke, es ist ein Mix aus drei Faktoren: Wir haben die richtige Strategie und ein klares Geschäftsmodell und wir haben die richtigen Entscheidungen getroffen. Diese Entscheidungen beinhalten zum Beispiel den Beginn unserer Geschäftstätigkeiten in Singapur 2003.
«Heute ist jeder dritte Kunde der LGT-Gruppe in Asien gebucht»
Aber auch, dass wir 2011 eine Banklizenz in Hongkong beantragten, um dort eine Niederlassung zu eröffnen. Zudem hatten wir auch Glück.
Inwiefern?
Beispielsweise hat sich genau zum richtigen Zeitpunkt die Möglichkeit ergeben, das Private-Banking-Geschäft von ABN Amro in Asien und im Mittleren Osten zu übernehmen. Mit der Akquisition konnten wir unser Geschäft in Asien verdoppeln. Heute ist jeder dritte Kunde der LGT-Gruppe in Asien gebucht.
Und was versprechen Sie sich künftig für die LGT in Asien?
Wir sind in der Region gut aufgestellt und bekannt als Private-Banking-Partner, der exzellente Dienstleistungen anbietet. In den nächsten Jahren wollen wir organisch wachsen und das Geschäft in unseren Zielmärkten weiter ausbauen. Was aber viel wichtiger ist, als Wachstum, ist der Fokus auf unsere Kunden und deren Bedürfnisse.
Der 60-jährige Henri Leimer ist ein Veteran in der Vermögensverwaltung Asiens. Der CEO von LGT Private Banking Asia zog 1989 als Portfolio Manager gemeinsam mit seiner Frau nach Hongkong und wechselte 1994 zur LGT. Seine drei Kinder sind in Hongkong geboren und aufgewachsen. Er ist zudem Honorarkonsul des Fürstentums Liechtenstein in Hongkong.
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