Maria Albericci: «Cosa resta se i bonus vengono aboliti?»
Dire addio alle comodità di una grande banca non è stato facile per lei. Ciononostante, 15 anni fa ha osato fare il grande passo verso l’indipendenza. Da allora, la sua professione è cambiata enormemente e il settore finanziario è molto diverso oggi. «Il mercato svizzero da solo è troppo piccolo per 1'500 gestori patrimoniali» afferma Maria Albericci in un'intervista a finewsticino.ch.
Signora Albericci, quanto è stato difficile per lei passare dalla sicurezza di una grande banca svizzera all'attività lavorativa autonoma e esattamente 15 anni fa fondare una società di gestione patrimoniale indipendente?
Dal punto di vista finanziario, il passo era ben preparato, perché mi ero preparata in maniera appropriata. Il modello di business indipendente di assistenza ai clienti tramite una piattaforma bancaria mi è sempre sembrato una soluzione ragionevole e sostenibile. Anche nella nostra vita privata ci eravamo già affidati a broker indipendenti, ad esempio per le compagnie di assicurazione, vale a dire a un principio conosciuto.
È stato più difficile dire addio alle comodità di una grande banca: condizioni ipotecarie vantaggiose, pagamenti di bonus, generosi piani pensione, periodi sabbatici, il parcheggio riservato o un back office professionale. Cosa resta se i bonus vengono aboliti? Anche le piccole cose come il contatto informale a pranzo o la pausa caffè spontanea nel team sono improvvisamente scomparse.
«Per molti (banchieri), questo cambiamento è il più grande ostacolo sulla strada verso il lavoro autonomo».
La sfida più grande, tuttavia, è stata il cambiamento di mentalità: si è passati da una mentalità a breve termine nelle transazioni e nelle commissioni a una remunerazione sostenibile e basata sulle prestazioni. Per molti, questo cambiamento è ancora il più grande ostacolo sulla strada verso il lavoro autonomo.
Cosa le ha fatto sentire che ce l’avrebbe fatta?
Durante tutta la mia vita professionale sono stata in contatto con i clienti e conoscevo bene le esigenze degli investitori. Inoltre, avevamo un’ampia base di esperienza fin dall'inizio.
Abbiamo costruito fin dall'inizio una gestione patrimoniale basata su regole con un alto grado di automazione, che ora è ulteriormente rafforzata dall'intelligenza artificiale (AI). Fin dall'inizio abbiamo avuto a bordo anche il massimo know-how nel settore della compliance. Quindi il nostro successo iniziale non mi ha sorpreso.
Quali sono stati i primi sprazzi di luce e le ulteriori pietre miliari con Chefinvest?
Già nei primi mesi era chiaro che molti clienti apprezzavano il nostro punto di vista indipendente. Una pietra miliare importante è stata l'approvazione tempestiva da parte dell'autorità di vigilanza e l'istituzione del nostro processo d'investimento basato su regole. A ciò hanno fatto seguito partnership strategiche con banche selezionate, il continuo ampliamento della nostra infrastruttura digitale e la nostra costante attenzione alla trasparenza.
«Le ‘riserve di grasso’ si sono nettamente ridotte».
Un altro passo significativo è stata la fondazione e la licenza della nostra filiale a Vaduz, nel Liechtenstein, nel 2015, che oggi rappresenta una parte centrale della nostra attività internazionale e una testimonianza della nostra strategia di crescita sostenibile.
Ci sono stati anche momenti in cui è stata lì lì per mollare?
«Per questa ragione verifico chi si lega per sempre...» In una struttura partner, bisogna stare vicini, soprattutto nei momenti difficili. Non ha funzionato con tutti. Ci si chiede se ne vale la pena. Sarebbe stato più facile per me iniziare solo con mio marito Rico Albericci. Ma con il nostro partner Patrick Huser abbiamo sempre avuto una costante sicura: insieme affrontiamo ogni sfida.
Oggi possiamo contare su un team di partner consolidato e ampliato che contribuisce in modo significativo allo sviluppo di Chefinvest. È diventato un elemento portante del nostro modello di business e, allo stesso tempo, un incentivo per completare ulteriormente questo cerchio.
Quali sono stati per lei i maggiori cambiamenti nel settore finanziario/bancario svizzero negli ultimi 15 anni?
Le «riserve di grasso» si sono nettamente ridotte. Allo stesso tempo, in molti luoghi manca ancora lo spirito innovativo e un vero senso di ottimismo. I mercati rilevanti sono per la maggior parte sparpagliati e il margine di manovra sembra essere occupato.
«A quanto pare, l'amore per l'industria finanziaria nazionale non è più una questione di cuore».
Ma con l'imminente cambio generazionale e il mutato ordine geopolitico, il cambiamento si sta profilando. Mi ha colpito particolarmente l'esempio di Credit Suisse (CS) e UBS: ha reso evidente quanto sia importante avere una gestione competente a livello dirigenziale e soprattutto nel Consiglio di amministrazione, e che si tratta in particolare di una questione di know-how, non di genere. Questa consapevolezza mi ha motivato a portare a termine il programma di gestione VR-CAS alla HSG.
E le sorprese più grandi?
La sconfitta di CS. La seconda banca svizzera è stata ritirata dal mercato con una notevole eleganza giuridica, senza che nessuno fosse veramente colpevole, almeno ufficialmente. E sorprendentemente, la popolazione non si è indignata di fronte alle proprie banche, ma ha fatto piuttosto spallucce. A quanto pare, l'amore per l'industria finanziaria nazionale non è più una questione di cuore.
A che punto siete oggi in termini di patrimoni gestiti, dipendenti e redditività?
Oggi non conta solo il volume, ma la qualità degli asset. Questo cambiamento ci fa comodo. La trasparenza spesso porta a margini più bassi, ma è su questo che ci siamo concentrati fin dall'inizio. Siamo redditizi, cresciamo in modo sostenibile e diventiamo ogni giorno più competitivi grazie al nostro modello.
Cosa offre oggi un gestore patrimoniale indipendente per distinguersi dalla concorrenza?
Chiaramente: accesso ai clienti europei. Molti hanno ritardato o sottovalutato questa decisione strategica per troppo tempo. Per alcuni, potrebbe essere ormai troppo tardi.
«Il mercato svizzero da solo è troppo piccolo per 1'500 gestori patrimoniali».
Le soluzioni attraverso il Liechtenstein o il Lussemburgo non sono più un «nice-to-have», ma una questione di sopravvivenza. In questo le grandi banche non hanno né pressioni di azione né interesse di lobby. Il mercato svizzero da solo è semplicemente troppo piccolo per 1'500 gestori patrimoniali.
Come riesce a ringiovanire la sua clientela?
Non solo i clienti, ma anche la proprietà e la struttura gestionale devono essere trasferiti alla generazione successiva. Spesso ci occupiamo di intere famiglie, al di là delle generazioni e dei confini di residenza. Di conseguenza, la nostra base di clienti ringiovanisce automaticamente.
Quali sono i vostri piani di espansione e crescita per i prossimi due anni?
Ci concentriamo sulla crescita organica, ma esaminiamo anche in modo specifico le cooperazioni o le fusioni. L'attenzione è rivolta all'ulteriore sviluppo della nostra infrastruttura digitale, in particolare all'uso dell'intelligenza artificiale. Oggi i nostri clienti si aspettano una performance che non solo compete con quella delle banche, ma la supera, e a costi comparabili. Allo stesso tempo, la conversazione a livello personale rimane indispensabile.
«Un spostamento parziale di UBS verso l'estero è probabilmente inevitabile».
Ci consideriamo traduttori tra intelligenza artificiale e intelligenza naturale, tecnologicamente all'avanguardia, ma a misura d'uomo.
La piazza finanziaria svizzera è ancora abbastanza attraente per la gestione patrimoniale internazionale?
Troppo amministrativa, troppo poco efficiente. Una separazione tra la piattaforma bancaria e il servizio clienti avrebbe senso al fine di risolvere i conflitti di interesse. Tuttavia, ciò richiede adeguamenti normativi e una chiara separazione dei ruoli.
UBS è troppo grande per la Svizzera? Il trasferimento di UBS all'estero sarebbe un male, per la Svizzera e per i gestori patrimoniali indipendenti?
Uno spostamento parziale verso l'estero è probabilmente inevitabile. Sebbene UBS abbia ancora la «S» nel nome, solo il 30% circa dei suoi dipendenti lavora in Svizzera, con una tendenza al ribasso. Ciò rappresenterebbe uno svantaggio per i gestori patrimoniali indipendenti e anche per la Svizzera.
Maria Albericci è socio fondatore della Chefinvest, azienda che ha sede a Zurigo e Vaduz, e ricopre la carica di presidente del Consiglio di amministrazione. Lavora nel private banking da oltre 35 anni. Ha iniziato la sua carriera professionale con un apprendistato alla Banca Cantonale di San Gallo e successivamente è passata alla Società di Banca Svizzera (ora UBS); ha poi lavorato presso Société Générale e Credit Suisse prima di tornare in UBS, dove si è occupata di facoltosi clienti privati in Paradeplatz a Zurigo. Nel 2010 ha iniziato a lavorare in proprio e da allora si occupa di clienti facoltosi provenienti dalla Svizzera e dall'Austria. Nella gestione di Chefinvest, è responsabile dei settori CFO e HR. È diplomata federale esperta di pianificazione finanziaria.
