È uno degli amministratori delegati di banca più longevi della Svizzera e non mostra alcun segno di voler smettere presto. Al contrario, Guy de Picciotto è alla ricerca di un'altra acquisizione. In un'intervista rilasciata a finewsticino.ch, parla delle difficoltà pratiche nell’applicazione delle sanzioni governative e delle ragioni del crollo del Credit Suisse.
Signor de Picciotto, l'Union Bancaire Privée (UBP), con sede a Ginevra, è presente anche in Ticino. Che ne pensa da un punto di vista finanziario?
Funziona, perché abbiamo sviluppato un franchising redditizio che gestisce quasi 3,5 miliardi di franchi di asset. Abbiamo una lunga storia a Lugano, che risale al 1985/86 e al nostro nome originario - Compagnie de Banque et d'Investissements (CBI). In Ticino impieghiamo circa 30 persone.
Il problema è come continuare a crescere: la cancellazione del servizio di linea dell’aeroporto ticinese, ha inferto un duro colpo al mercato finanziario. In piu’ c'è la questione dell'accesso al mercato italiano, che è diventato molto difficile, se non impossibile.
Comunque, questo non mette in pericolo la nostra presenza sul territorio. L'ideale sarebbe trovare un partner locale adeguato da acquisire, raggiungendo così la massa critica necessaria e continuare a crescere. Altrimenti, ne riparleremo tra dieci anni.
Come avete cercato di risolvere il problema dell'accesso al mercato italiano?
A Milano siamo presenti nell’asset management. Abbiamo provato ad aprire una filiale di UBP Luxembourg a Milano per i clienti privati, ma abbiamo capito che non era la strada giusta.
«Mi piace la sfida»
Per il momento ci stiamo concentrando sulla clientela istituzionale e sui family office, poiché abbiamo riscontrato un forte interesse da parte di entrambi i segmenti per soluzioni di investimento esclusive come gli hedge fund e i private markets. Ambiti nei quali noi abbiamo una certa reputazione
Lei ha appena compiuto 63 anni quest'anno. Sta pensando di andare in pensione?
Sì, certamente. Ma non prima dei 65 anni, e nemmeno allora.
Sta già pensando alla successione?
Sì, sempre
Ha un piano?
Le mie considerazioni sono tese a capire se ci sono abbastanza competenze nella nostra famiglia. Ma dovrebbe essere relativamente facile.
Perché?
Mio nipote, il figlio maggiore di mio fratello, lavora da otto anni in banca. Ha iniziato con il private market e ora è nella divisione Wealth Management. Mio figlio maggiore entrerà presto in banca, mentre il più giovane ha appena fondato una start-up nel settore della sostenibilità e quindi ci vorrà ancora un po' di tempo prima che si unisca a noi.
In breve, la Banca può contare su un ricambio adeguato e capace. Inoltre, non mi sento un sessantatreenne, mio padre (il fondatore della banca, Edgar de Picciotto) è andato in pensione a 82 anni, quindi ho ancora qualche anno davanti a me. Credo però che farò quel passo prima di lui.
Cosa la spinge a continuare a lavorare come CEO dopo 25 anni?
Mi piace la sfida. Ogni giorno è sempre diverso. Dobbiamo costantemente adattarci. Nel giro di pochi mesi abbiamo dovuto affrontare la pandemia di Covid-19, la guerra in Ucraina, i tassi di interesse, l'inflazione, i timori di recessione, la riapertura della Cina e la spettacolare crescita del Medio Oriente. Il mondo sta cambiando velocemente.
«Di certo non scriverò una biografia né chiederò a nessuno di scriverne una!»
Se le giovani generazioni escludono di lavorare in una banca privata perché pensano che l'ambiente sia troppo statico, si sbagliano. Come istituto finanziario, noi ci troviamo esattamente al centro di tutti i cambiamenti che avvengono nel mondo.
Tuttavia, lei fa questo lavoro da molto tempo. Quale potrebbe essere il titolo della sua biografia?
Di certo non scriverò una biografia né chiederò a nessuno di scriverla! Non mi piace parlare di me stesso.
Quale identificherebbe come suo principio guida, come private banker?
Più che essere un private banker, mi sento responsabile della gestione di un'azienda familiare e del suo successo. In definitiva, si tratta di continuare efficacemente ciò che mio padre ha iniziato 50 anni fa.
Cosa pensa che succederà ora?
Naturalmente spero che la prossima generazione sia fedele alla banca come lo siamo noi. In Svizzera e nel mondo ci sono pochissime vere banche familiari, che appartengono ad un'unica famiglia.
Questo fa una grande differenza rispetto ad altre banche private nelle quali si sono raggruppate diverse famiglie. A mio avviso non è la stessa cosa.
Abbiamo un modello di governance che i nostri clienti apprezzano molto, così come i nostri dipendenti. È questo che ci differenzia da istituzioni finanziarie più grandi, alcune delle quali sono quotate in borsa. Noi siamo più «personali».
La famiglia de Picciotto resterà unita?
Sì. La banca è di proprietà della famiglia e continuerà ad essere gestita dalla famiglia.
Gli ultimi tre anni hanno stravolto il mondo. Come è cambiato il settore del banking?
Il settore bancario non è cambiato. Ci sono sempre state crisi e ce ne saranno altre. Storicamente, il settore del private banking è sempre riuscito ad adattarsi al nuovo ambiente e alle nuove esigenze e la pandemia ha accentuato questa predisposizione.
Prima del Covid, stavamo ancora fronteggiando gli effetti della crisi finanziaria del 2008, con il calo dei tassi di interesse e l'impatto del massiccio quantitative easing.
Poco dopo la pandemia sembrava che stessimo tornando a una forma di normalità, in cui i tassi di interesse negativi o estremamente bassi non erano più predominanti. Poi è scoppiata la guerra in Ucraina, che ha provocato un aumento esponenziale dell'inflazione, un aumento dei tassi di interesse e una crisi energetica.
«La sostenibilità deve essere vista come una nuova rivoluzione industriale»
Durante la pandemia abbiamo anche dovuto sperimentare nuove modalità di lavoro quasi inimmaginabili: lavorare a distanza e comunicare con i clienti in modalità digitale.
Tutto questo cambierà la professione del banchiere?
Non credo. La gestione dei portafogli, gli investimenti sui mercati finanziari, l'incontro con i clienti e l'identificazione delle loro esigenze sono e rimarranno sempre al centro del lavoro di ogni consulente alla clientela. L'unico cambiamento decisivo nel nostro settore è l'integrazione della dimensione della sostenibilità nelle decisioni di investimento.
Perché?
Perché i regolatori e i governi dell'UE hanno prodotto una marea di norme e regolamenti in materia di ESG che avranno un forte impatto sul nostro settore e sulle nostre operazioni.
È un'opportunità o una o una minaccia?
La sostenibilità va vista come una nuova rivoluzione industriale. In quanto tale, porterà nuovi rischi e opportunità che dovranno essere esaminate sia per i clienti che per le nostre attività. Ma perché ciò accada, dovremmo probabilmente vedere maggiori incentivi da parte delle autorità per canalizzare gli investimenti dei clienti.
Sembra che attualmente i regolatori siano più concentrati ad affrontare la questione del «greenwashing» piuttosto che a valutare il vero impatto «green» delle attività delle aziende. E’ naturalmente necessaria un’attività di controllo, ma prima è necessario che le autorità di regolamentazione forniscano indicazioni chiare su come effettivamente misurare la performance di un'azienda in tema di sostenibilità.
Come impatta la guerra in Ucraina sulle vostre attività?
La guerra ha avuto un effetto significativo sui livelli di inflazione e sui mercati energetici. Ma la vera sfida è data dalle sanzioni. Non parlo di sanzioni specifiche contro alcuni settori commerciali, o contro persone esposte politicamente (PEP) e oligarchi. Mi riferisco piuttosto al fatto che anche i «normali» cittadini russi sono ora soggetti a severe restrizioni nella gestione del proprio patrimonio.
«La Segreteria di Stato per gli Affari Economici, SECO, non è molto consapevole di tutto questo»
Ciò significa che dobbiamo condurre una due diligence su ogni singolo cliente russo per capire ciò che possiamo o non possiamo fare. Ed è molto complicato anche perché non c'è uniformità a livello mondiale riguardo al regime sanzionatorio.
Aprite ancora conti per clienti russi?
Sì, se hanno una doppia nazionalità e se abbiamo prove evidenti che hanno un domicilio europeo fuori dalla Russia.
Ritiene che le sanzioni possano rappresentare un rischio per il nostro Paese e per l'hub finanziario svizzero?
Imporre semplicemente delle sanzioni è un gioco da ragazzi, ma ci sono molti dettagli da considerare. Cosa succede con i prestiti in corso? Cosa facciamo con i trust? Come può un cliente trasferire denaro in Europa se le sanzioni applicate non sono uniformi? È tutto molto complicato e la Segreteria di Stato per gli Affari Economici (SECO) non è molto consapevole di tutto questo.
«Per la prima volta, vedo un dialogo con altre banche»
La Svizzera e i Paesi dell'UE tendono ad essere molto veloci nell'imporre sanzioni. Ma spesso poi non hanno risposte alle domande su come attuare tali sanzioni.
E come si può gestire questa ignoranza nella pratica?
Ogni mattina abbiamo una riunione con il responsabile della compliance, i funzionari della compliance e con i responsabili dei mercati dell’Europa dell'Est per discutere delle ultime sanzioni e di ciò che si deve fare.
Per la prima volta, vedo un dialogo con altre banche. In fin dei conti, siamo tutti alla ricerca di informazioni che ci aiutino a capire meglio la situazione. Ma la cosa più semplice sarebbe avere un ufficio a Berna che possa rispondere a tutte le nostre domande.
Avete dovuto tagliare il personale dei team dedicati ai clienti russi?
No, perché questi relationship manager continuano a gestire i loro portafogli di clienti che non sono stati sanzionati. Si sentono rivolgere molte domande e sono quindi impegnati su questo mercato anche se, ovviamente, hanno anche iniziato a esplorare altri mercati potenziali.
Qual è la percentuale di clienti russi nella vostra banca?
Alla fine di dicembre 2022, il patrimonio gestito dalla nostra attività di wealth management ammontava a 117 miliardi di franchi. I clienti di origine russa rappresentano circa il 10% di questa cifra, i clienti russi domiciliati meno del quattro per cento.
Quanta parte di questa cifra è costituita da asset bloccati?
Molto poco: una manciata di clienti e una frazione trascurabile dei nostri asset in gestione. Siamo sempre stati molto selettivi.
Quali sono i vostri mercati che sono in crescita?
Il Medio Oriente è certamente in grande espansione. In quella regione c'è una vasta clientela che cerca investimenti sofisticati e che ha sempre avuto un certo feeling con la Svizzera. Il nostro ufficio di Dubai sta crescendo molto bene e stiamo assumendo personale.
«Al momento non ci sono operazioni nel wealth management»
L'Asia, insieme a Singapore e Hong Kong, è un’area in grande sviluppo, probabilmente la più grande. Anche se l'anno scorso abbiamo avuto delle battute d’arresto, la produzione di ricchezza è ancora molto forte in questo mercato. Gran parte di questa ricchezza è gestita dalle banche private svizzere, che vantano ancora un know-how impareggiabile nel wealth management oltre che una solida reputazione.
Non è che la situazione potrà cambiare presto, visto il recente fallimento del Credit Suisse?
Al di fuori della Svizzera, il salvataggio del Credit Suisse è stato valutato molto positivamente. Anche la Fed ha reagito favorevolmente all'acquisizione da parte di UBS. Bisogna riconoscere che le autorità hanno fatto ciò che era necessario per salvaguardare la reputazione della piazza finanziaria svizzera.
Le acquisizioni sono un mezzo perfetto per crescere rapidamente. E voi lo avete confermato più volte nel passato. Quali sono i vostri piani ora in questo ambito?
Le acquisizioni sono un modo per accelerare la crescita, ma non possono essere pianificate: restano una strategia opportunistica. Se ci fossero delle proposte e fossero accessibili, le valuteremmo attentamente e ci muoveremmo rapidamente. Non solo in Asia, ma anche in Svizzera e in Lussemburgo.
Come le appare il mercato in questo momento?
Completamente in crisi. Al momento non ci sono operazioni nel wealth management.
Perché?
Credo che tutti i gestori patrimoniali che hanno deciso o sono stati «costretti» a uscire da mercati o attività non redditizie lo abbiano già fatto. L'aumento dei tassi d'interesse ha dato abbastanza respiro agli altri che erano sul filo del rasoio, almeno in senso figurato.
La regolamentazione e i costi relativi sono stati un motore di concentrazione, pertanto ora non ci sono altri fattori che incoraggino gli operatori a vendere.
Cosa sta vedendo in Asia?
Hong Kong e Singapore hanno già iniziato a posizionarsi come centri offshore per i patrimoni provenienti dalla Cina. Molti gestori patrimoniali stranieri si stanno infatti trasferendo in Asia proprio con questo in mente.
L'ingresso in Cina è un'opzione?
Siamo presenti a Shanghai dove abbiamo un'attività di gestione patrimoniale e gestiamo due fondi. Recentemente abbiamo anche aperto un società di gestione patrimoniale in franchising a Hainan. Hainan è un importante centro finanziario, forse più piccolo di altre città cinesi ma tre volte più grande della Svizzera. Abbiamo ottenuto la licenza per operare, abbiamo sette persone e l'ambizione di crescere rapidamente nel segmento UHNWI e family office.
Come siete venuti a conoscenza di Hainan?
È stata opportunità capitata grazie a conoscenze personali, spuntata fuori mentre stavamo valutando l'acquisizione di una licenza. Noi non possiamo programmare un piano di sviluppo commerciale importante in Cina come fa UBS, ad esempio. Nel limite del possibile, dobbiamo essere scaltri e tempestivi.
«Il pool dei professionisti ha gravitato su Zurigo»
Dobbiamo sempre chiederci cosa possiamo fare per differenziarci e che tipo di professionisti dobbiamo reclutare. La Cina, sia nel breve che nel lungo periodo, sarà un mercato gigantesco per la gestione patrimoniale.
State spostando le attività di gestione patrimoniale da Ginevra a Zurigo?
Vorrei poterlo fare! Davvero. Da quando UBS e Credit Suisse hanno deciso di tenere solo i desk e le attività locali a Ginevra, tutto il wealth management e i professionisti migliori hanno gravitato su Zurigo.
In passato, Ginevra era l'hub per eccellenza per i clienti europei provenienti principalmente da Francia, Italia e Spagna. Ma a causa dei vari condoni fiscali in questi Paesi e dell'introduzione dello scambio automatico di informazioni, il mercato si è ridotto in modo significativo. Detto cio’, Ginevra rimane interessante per i clienti latinoamericani, del Medio Oriente e dell'Europa orientale. Stiamo anche sviluppando il mercato interno svizzero, sia a Zurigo che a Ginevra. Ma il trend è chiaramente a favore di Zurigo.
Questo spiega perché state crescendo anche a Zurigo.
Sì, con 22 miliardi di franchi di asset in gestione abbiamo basi solide e una massa critica, e la nostra attività a Zurigo è stabile. Inoltre, negli ultimi anni abbiamo effettuato diverse acquisizioni e siamo ancora alla ricerca di opportunità di crescita esterne per ingrandirci ulteriormente. Ora abbiamo una dimensione che ci consente di essere interessanti per interi team che lavorano per importanti istituti di Zurigo. Prima non era così.
Oggi una banca deve essere più flessibile quando si tratta di aprire un conto per un cliente? In altre parole, avete abbassato i vostri parametri di accesso?
No, perché il private banking svizzero è costoso. In altre parole, per usufruire di tutti i servizi e i prodotti sofisticati che una banca privata svizzera può offrire, è necessario un certo livello di ricchezza.
«In realtà la ‹cultura del rischio› di Credit Suisse era più aggressiva di quella di UBS»
La tendenza a innalzare i criteri d'ingresso è aumentata negli ultimi anni. Ma non direi che ora accettiamo solo clienti con almeno 25 milioni di franchi.
Quali sono le ragioni più profonde del crollo di Credit Suisse?
La combinazione di una cultura del rischio non sana, un elevato turnover del management e una cattiva gestione della comunicazione, anche sui social media. Oggi si parla molto di «cultura del rischio» e quella di Credit Suisse era sicuramente più aggressiva di quella di UBS.
Penso che le banche che sono state gravemente colpite dalla crisi finanziaria del 2008 e che sono riuscite a riprendersi siano state in ultima analisi rafforzate dalla crisi stessa. Per il Credit Suisse, è stato fatale il fatto di aver mantenuto l'attività di investment banking e la sua alta propensione al rischio alla fine ha suonato la campana a morto.
State approfittando di tutti i guai di Credit Suisse?
Come altre banche, siamo sempre alla ricerca di opportunità per inserire persone di talento e per rafforzare sia i nostri team nel front office o nel settore degli investimenti, che nelle funzioni di supporto. Riceviamo interesse, sia sotto forma di richieste da parte di clienti che di candidature di relationship manager, senza dover avviare alcuna ricerca attiva.
Se non intende ritirarsi a breve, quali obiettivi vuole ancora raggiungere come CEO della sua banca?
Vorrei sicuramente promuovere la crescita e, se si presentasse un'acquisizione, la valuterei molto attentamente. Fare una «transazione morphing» prima di andare in pensione, perché no!
«Preferisco guardare gli altri lavorare»
Allo stesso tempo, voglio garantire un passaggio di consegne senza problemi alla prossima generazione e mantenere la banca in famiglia. Infine, desidero che UBP sia riconosciuta per la sua reputazione irreprensibile e per la qualità del suo personale. Continuo a ripetere che saremo la banca migliore se avremo le persone migliori. È così semplice
Ha l’impressione di lavorare ancora molto?
No, preferisco guardare gli altri lavorare. Più seriamente, per me è importante non essere coinvolto nella gestione quotidiana e mantenere in qualche modo una «visione dall'alto». È una cosa che ho imparato da mio padre.
Guy de Picciotto è stato amministratore delegato di Union Bancaire Privée (UBP) per un quarto di secolo. Dopo aver completato gli studi alla Webster University, ha lavorato per tre anni come consulente manageriale. Dal 1986 al 1988 ha compiuto una formazione bancaria presso vari istituti come UBS, Morgan Stanley, Bear Stearns e Sanyo Securities. Nel 1988 è entrato a far parte della Compagnie de Banque et d'Investissements (CBI), fondata dal padre Edgar de Picciotto nel 1969, poi rinominata Union Bancaire Privée.
